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如何加强施工项目成本管理 北京城建集团道桥工程公司 郑立健 施工项目是施工企业生产经营的前沿阵地，是企业管理的落脚点和企业经济效益的源 头，抓好成本控制降低工程成本，提高经济效益是项目管理的根本目的。成本管理工作贯穿 于施工项目管理的全过程。如果一个施工项目缺少成本管理，不仅称不上是一个真正的、完 整的，规范的施工项目管理。同时与计划经济体制下的传统管理模式也没有本质区别。 1．工程成本控崩过程中存在的问题 (1)过去工程项目未编制切实可行的成本计划，而是先干后算，造成成本管理无目 标，控制无依据。 (2)经济核算抓得不细，成本控制措施不力，干与算相脱节，难以对项目经济活动进 行研究和分析，不便发现问题和挖掘企业内部潜力。 (3)经济责任制不落实，责、权、利不明确，对分包控制不严，物资浪费、质量粗劣 等问题严重，给企业造成r不应有的损失。 (4)施工合同就严谨、基础资料不齐备、索赔理由不充分，企业额外损失得不到补偿。 (5)有的施工项目只重视完成产值，忽视经济效益，个人收入未能与质量、安全、效 益密切挂钩，没有建立正确的、符合经济规律的关系。 (6)生产要素组合配置不合理，造成在人力、财力、物力上的浪费。 (7)项目成本与项目经理部成本之间关系不清，成本违规转移现象严重，造成项目成 本的虚增和项目成本的“黑洞”。 2．编嗣切实可行的项目责任成本是进行成本控嗣的前提条件 (1)我公司2000成立经营管理部，主要负责对中标后的工程项目进行标价分离，制 定责任成本。责任成本是企业按照施工组织设计、技术措施，在优化资源配置和工期、对 市场进行调研的基础上，编制的成本计划。它是考核项目成本控制的依据，也是公司与项 目部签订经营指标合同的基础。主要包括：直接费、其他直接费、现场经费。直接费、其 他直接费的确定要以施工预算、施工组织设计、施工方案和市场变化为依据；现场经费则 应以工程规模和核定的项目部定员计算，然后参照工程实际和经验加以调整。 (2)对中标后的工程项目进行标价分离，即通过施工图预算、施工预算两算对比，预 计该项目的成本降低额，制定项目的责任成本。两算对比就是对施工项目的工程量、用工 工日数、材料消耗量、设备使用台班数进行分析比较。通过两算对比能及时发现问题并找 出原因，加以纠正，既可以防止漏算、有利于索赔、确保企业合理收入不受损失，又有利 于在施工准备工作中掌握生产要素状况和实际需要，保证施工生产顺利进行，还可以使领 导和有关业务部门对经济效益胸中有数，进而把住关键环节，提高经营效果。 ，4， (3)目标成本是项目部按照经营指标与合同所要求的责任成本，在充分考虑内部挖潜 基础上的成本计划，同时也是以市场中标价为导向的刚性成本。项目经理部编制成本计 划，并将责任成本分解到各职能部门，采用经济责任状的形式予以落实，并实行保证金制 度，具体奖、罚根据项目实际情况确定，必须做到指标明确、责任明确、奖罚明确。 3．抓好成本核算是成本控嗣的重要描旖 施工项目的成本核算是对施工中的各种耗费进行审核、记录、汇集和分配，以计算施 工项目的实际成本。它是运用经济手段对施工项目进行经营管理的重要方法。它借助于价 值规律，运用会计核算、统计核算、业务核算方法对生产经营过程中各种消耗进行核算和 分析比较。成本核算不仅能反映各项费用的支出，计算项目的实际成本，反映成本的执行 情况，还能够及时进行成本信息的反馈。成本核算必须做好下列几项工作： (1)切实做到业务核算、统计核算和会计核算的“三同步”。 (2)成本核算应与目标成本管理相结合。 (3)应注意会计核算科目与工程成本控制分项规则的不同，根据目标成本计划进行多 角度的分析和控制。 (4)区分项目成本核算与项目经理部(或分公司)成本核算，防止成本违规转移现象 的发生，避免项目成本虚增。 4．对分包的管理是成本控嗣的重点 项目部由于自身不设作业队伍，必然要劳务分包企业的劳务。劳务作业队伍可以单位 工程或分部工程为对象，以施工图预算为依据，实行包工包料或包清工，并签订工程分包 合同和劳务合同。实行工程分包应注意以下事项：第一，选好队伍，使用前要全面考察其 社会信誉、技术力量、设备状况、管理水平等公司工程部建立了分包队伍的资质档案。第 二，给分包单位确定一个恰当的取费等级和标准，既要保护项目的一