六西格玛服务展开需要跨越的七大障碍（上）.PDF

六西格玛服务展开：需要跨越的七大障碍（上） 威廉·凯利 来自：美国富国银行和消费金融集团 当您在服务业开始推行精益六西格玛的时候，务必注意类似的这些障碍。 在进行任何一种持续改进方法的展开时，都要认清并跨越这些障碍，并要 求领导者提供足够的资源，随时应对共同的挑战。 对于精益六西格玛同样如此。 有七种典型的障碍可能影响精益六西格玛过程的展开与持续。特别是在服 务业。 诚然，对绝大多数业内人士来说，这里没有什么颠覆性的，全新的观点， 但是我们每个人都能够通过重温这些话题而受益，以防重蹈覆辙。 障碍一：无力的支持，令人抱怨的管理 精益六西格玛的展开必须由最高层开始。我曾见过某些公司，项目由高层 领导牵头，也指派了合适的人员，预计节约的资金数额令人印象深刻，并且有令 人鼓舞的质量改进目标。 然而，两个月过后，对项目的支持减弱了，因为日常的工作问题侵扰着高 层领导，中层经理们牢骚不断，直至传到高层的耳中。于是项目被推迟，资源被 抽去应付日常的“灭火”。 领导者必须理解，空洞的支持能很快使展开夭折。领导者必须兑现其对所 有团队成员，包括黑带大师（MBB ）、黑带（BB ）和绿带（GB ），作出的工作时 间的承诺，比如：某人投入20% 的时间，那就意味着每个星期保证有1 个工作日 或者是每天有2 个小时做项目，而不是靠星期六加班或每天加班2~3 小时。承诺 100%的投入时间，则意味着投入项目的团队成员每周工作5 个工作日，而不是7 天或每天工作14 小时。 绿带（GB ）和黑带（BB ）的候选人应当是组织中表现最优秀的员工，得到 提名应被视为是一个成长的机会，而不是惩罚。 如果角色和职能没能界定清楚，那么牢骚也会不断。在展开中，有几个关 键点需要把握：项目或候选人的挑选、培训或项目进度计划和负责项目展开的人 员和班组的资源管理矩阵图（RACI ）。 举例：某组织的一项国际物流项目，准备将运输卡车的容积利用率提高20% （见图1），但由于资源没有界定清楚，妨碍了项目的进展。众所周知，这个领 域的业务季节性很强，只过了短短几个月，障碍就出现了；在业务的高峰期间， 进行货物分配和调动时，资源就发生了混乱。 人力和资源的短缺牵制了项目的进度，与其等上一年进入DMAIC 的改进阶 段（界定、测量、分析、改进和控制），高层领导应该计划在高峰时段聘用临时 工，也许能避免发生延误。 余留空间 改进后理想容量 使用的标准容 量 图1 运输卡车容积利用率项目举例 跨越障碍一的要领 在创建一个项目时，要预先了解业务与资源情况，做好资金预算和资源借 调，这样项目才会快速开展。倡导者和其他领导者还需要有特别的耐心，因为： 1、这是GB 或BB 第一次做项目，他们正在跨出自己所熟悉的领域，学习 精益六西格玛。 2 、GB 或BB 正突破原先的工作习惯，采用一种新的思维方式。 对六西格玛项目来说支持和耐心，无论如何决不嫌多。 举例：如果所选择的项目未能对高层领导所负责的公司指标带来影响，那 么肯定不会得到有力的支持。 某公司决定消除由于无效的签字，产生欺诈和拖欠信贷款。该项目需要一 根简单的交叉线，将签字板与计算机连接起来，以使签名即时地以电子方式传给 计算机，如图2 。 到签字板的新 的连线 输入端计算机 与签字板相连的公司 门店的计算机 图2 签字板项目举例 公司的门店超过了1600 个，每天的帐务往来需要消耗大量纸张、邮件、存 储空间和工时，成本高达数百万美元。 这一切，只要通过一根简单的连线，及过程和程序的修改就能得到解决， 可节约的费用预估还会不断增加。看来这个项目简直是唾手可得，但遗憾的是， 由于项目与高层领导负责的公司指标无直接关联，因此没有得