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從人力資源管理中消失的一堂課 消失的那堂课？不用卖关子了，我说的是 「知识管理」。如果你比较新版和旧版 的【人力资源管理的12 堂课】的话，有二堂课从旧版的书中消失了 ( 当然，也 增加了二堂课 ) ，而其中一堂就是 「知识管理」。从这个变化中，也许我们可以 思考一些HR 的问题。 我还记得几年前，我服务的公司里有一位非常欣赏我的主管曾经转寄一封文 章给我，里面提到公司应该要设置知识长 ( Chief Knowledge Officer ) 一职，然 后他在转寄文章的同时，还很简短地鼓励我，希望我有机会成为公司第一位知识 长。几年过去了，我早已经离开那家公司，那家公司应该也没有设置这个职务； 而现在，【人力资源管理的12 堂课】直接将这一章取消，其实正在传递一个讯息： 知识管理这个一度非常热门的工作显然并不属于人力资源管理单位。其实在实务 上也有类似的状况，大部分的公司在进行知识管理的导入的时候，通常主导的部 门是IT 而非HR ，也就是对大部分的公司来说，建置知识管理的平台才是知识管 理的主要挑战和瓶颈所在，也因此由IT 单位而非HR 单位来主导。 到底知识管理在管理什么？如果你还记得当年那本重要的书【智慧资本】的 话，书里提到智慧资本分为人力资本和结构资本，前者是指个人的能力，这肯定 跟HR 有关，既然这样，HR 在知识管理的工作里面扮演的角色又是什么？其实 如果你也看过知识管理的几本经典大作 ( 比方说 【知识创新之泉】或是 【创新 求胜】等书 ) ，你会知道知识管理的方法其实有显性的和隐性的二种不同的管 理模式，有一些公司把属于公司的专属知识模块化或是建文件，以利公司的其它 人去读取并充分利用这些知识；但是有另外一种方式是管理那些具有知识的专 家，你可以建立专家名录或是鼓励非正式的跨部门社群，让公司的其它人知道当 有问题发生的时候可以找谁协助。当然，二种模式可能必须同时推动，但是不同 的公司比重会不一样。 所以为了推动知识管理，知识分享的文化必须被建立、奖酬制度必须要鼓励 知识的分享、如果采取的是隐性的知识管理模式，员工的留任必须被视为重要的 组织目标 ( 不是说显性的知识管理模式就不必在意员工离职的问题，只是相对 来说，如果公司建立了一套有系统的知识管理平台并且将知识模块化加以储存， 将可以有效降低员工离职所带给组织的冲击 ) ...总而言之，企业想要推动知识管 理，除了平台以外，HR 必须建立各种相关的配套措施来加以配合。从这个角度 来看，知识管理显然是HR 的重要工作之一、HR 也应该来主导知识管理任务的 推动。 可是今天这样的期待显然并没有发生。导入一个知识分享的在线系统、建立 一个强大的搜寻引擎或是e-Learning 的软件是很多公司进行知识管理的重头戏， 至于HR 的配套措施或是组织文化的适配性反而是比较少被讨论到的重点。我想 这其中的关键理由在于，HR 并没有取得公司的重要地位。就算现在有很多的文 章都提醒企业高阶主管 「在谈xxxx 之前先谈人的问题」 ( 其中的 xxxx 可以填 入包括企业并购、策略、创业...以及各式各样企业管理的议题 ) ，大部分的公司 ssh 代理 720 还是没有把人力资源当作是企业决策时必须考虑的重要因素。不过我们先不要怪 老板不重视人力资源，我们回过头来看看自己的工作吧。身为人力资源从业人员， 我们能不能回答 HR 的工作究竟是什么？我还记得我曾经替某一家公司的人力 资源部门所写的目标是 「Create and sustain the HR infrastructure and competencies to support the successful implementation of business strategy. 」听起来很冠冕堂皇， 可是我们实际从事的工作又是什么？招募与甄选、薪资与福利管理、绩效管理、 教育训练、员工关系...这里面到底有哪一件事情真正跟公司的经营策略扯上关 系？ 杰克威尔许有一篇很有名的谈到HR 的文章里，提到他认为很多HR 都走偏 了路，我们来仔细探究HR 很多工作的本质，比方说HR 都会提到的员工满意度 或是员