将供应链视为关键战略资产.pdfVIP

M A NAG EM ENT 管理．战略运营 将供应链视为关键战略资产 — — 依据4项标准检验企业的供应链战略 的供应链战略应 接支持许驱动 的 务战略 文 IIJosephRousselShoshanahCohen 企业的供应链战略由5个基本配置要素组成 ，分别为：运 础”。该矩阵表明了供应链对于每种战略的各 自贡献。 营战略、渠道战略、外包战略、顾客服务战略和资产网络。然 而，为了推动战略业务 目标的实现并获得真正的竞争优势，企 成本竞争 业对每一组成所作的选择必须符合 以下4项标准：一是与企业 以成本竞争为主的企业必须能提供更低的价格，来吸引对 的业务战略保持一致；二是与客户需求保持一致；三是与企业 于成本反应敏感的买家或者保持其在大宗商品市场中的份额。 实力地位保持一致；四是具备适应性。 这种战略要求有极高的效率和整合的运营，且供应链住推动产 品成本和供应链成本下降方面扮演关键角色。低成本供应链关 与企业的业务战略保持一致 注那些基于效率的标准，比如资产利用率、存货天数、产品成 企业的供应链战略应直接支持并驱动企业的业务战略。我 本和供应链总成本等。特别是产品标准化和流程标准化、供应 们相信，一个有效的业务战略始于 “核心的战略愿景” (参见 商和生产质量以及存货控制至关重要。 图1)。 1997年 ，利盟 (Lexmark)推出了一款价格不到100美元 将业务战略转化为有效的行动方案，需要沟通与规则。 的打印机 ，这让惠普和其它打印设备制造商跌破眼镜。而当利 图2中的矩阵提供了一个对企业在创新、成本、服务和质量等 盟在1999年中期使其市场份额翻番时，惠普则启动了一项名为 4个典型竞争方面如何全面考量的框架，这也被称为 “竞争基 “大爆炸” (BigBang)的计划，借助于新设计和供应链环 节的改变来大幅度削减产品成本，并取得了巨大成功。~J2oo2 图1核心战略愿景的边界条件 年，惠普已经夺回了其市场份额。 客户需求 创新竞争 以创新为主要战略的公司致力于开发 “商品杀手”—— 外部 广大客户能受益的 “必须拥有”的产品。由于其产品是 “商品 内部 类杀手”，这些公司就能拥有一定的价格优势。 设计链、供应链的整合，对于创新驱动型的公司而言，可 确保其新产品迅速且持续地推出。让我们看看服装零售商Zara 的例子。当业内大多数公司的供应链聚焦于获取最低采购价格 之时，Zara的供应链则重点支持其创新战略。借助销售网点信 图2竞争基础驱动着供应链战略 息，设计师和计划人员对生产计划和设计进行调整，以专注于 量墓强嗣嘲 ■■■ ______ ■■■■■■Ⅱ Yll■■■一 髓翔 糟 重鞲萄 疆 最畅销商品。2001至2002年问，当许多时装零售商正努力实现 创新 品牌和 合意目 臻行 推行市场时间 盈亏平衡时，Zara~Jf表现出稳定的两位数的增长以及良好的息 独特的技术 的产品 和量产时间