人力资源管理1-5次课.ppt

1. 美国企业的人力资源管理开发 薪酬制度 工资标准一般由企业的劳资双方代表进行谈判，签定集体合同加以确定；合同期限一般为两年，详细规定两年期间工资分阶段的增长数额以及福利待遇标准；工资一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是根据岗位测评和市场因素确定的相对稳定的薪酬，浮动工资包括激励性工资和福利津贴。其它工资形式：按知识付酬计划、职工持股计划、利润分享计划、生产率收益分享计划等。 1. 美国企业的人力资源管理开发 绩效考核制度 依靠科学测评方法对管理人员和职工的工作行为作严格分析和评价，把能力高低作为职工是否晋升的依据。经理层的特殊管理方式：期权奖励（Stock Option Grant）期权奖励是一种长期性薪酬，作用在于使经理阶层的利益与股东们一致。 2. 日本企业的人力资源管理开发 日本企业的人力资源开发 日本重视人力资源建设始于明治维新。 日本在战后提出了“科技立国”的战略口号； 2. 日本企业的人力资源管理开发 日本企业的人力资源管理特点 雇用制度 培训制度 工资分配制度 激励制度 劳资关系 2. 日本企业的人力资源管理开发 雇用制度 终身雇用制是日本企业雇用制度的核心。 一个人只要进了公司，只要不违法或严重违反公司规定，只要公司不破产，他基本能在公司或关联公司一直干到退休；终身雇用制使特定企业成为职工的终身劳动场所，从而使职工一方面有了“安全感”，另一方面也产生了”归属意识”。 2. 日本企业的人力资源管理开发 培训制度 重视教育是日本企业人力资源管理的一个传统；增加智力投资，注重教育投资的经济效果。重视提高教师的社会地位和待遇；日本教师的社会地位很高，深受社会各阶层的尊重，教师的工资是国民平均收入的2.4倍。 2. 日本企业的人力资源管理开发 工资分配制度 日本企业采用“年功序列制”，即职工年龄越大，工龄越长，工资也越高，这种工资制与终身雇用制相适应；两个特点：（1）40岁以前，企业“借”员工的，工资增长幅度低于劳动生产率增长的幅度；40-45岁，工资增长幅度越大的时期；（2）新进员工的表现，是以后加薪的依据，也是职工被提升的“档案”，引进竞争机制。 2. 日本企业的人力资源管理开发 激励制度 日本民族的文化主要来源于神道、佛教、儒学，其中儒学对日本文化影响较大；日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观，认为团体的“和”是第一位的，这种意识使经营者将职工的士气视为企业主要的经营资源，并注意将企业的经营目标和职工多层次的需求结合在一起。 （二）过程型激励理论 期望理论 激励力=效价×期望值（M=V×E） 效价V——某一奖赏能否满足个人的目的，吸引力有多大？ 期望值E——是否能够达到所要求的成果，概率有多大？ （二）过程型激励理论 一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出：如果在下学期每门功课都考试95分以上，就给物质奖励。 讨论：小孩是否会受到激励而用功学习？ （二）过程型激励理论 公平理论 横向比较 QP——自己对所获报酬的感觉； IP ——自己对所投入量的感觉； Qx ——自己对别人所获报酬的感觉； Ix ——自己对别人投入量的感觉 备注 投入量：指个人把受到的教育、能力、努力程度、时间 报酬是指精神和物质奖励、工作安排等； 别人是指感觉上与自己相似的个人或群体。 （二）过程型激励理论 公平理论 纵向比较 QP——对自己目前所获报酬的感觉； IP ——对自己目前所投入量的感觉； Qh ——对自己过去所获报酬的感觉； Ih ——对自己过去投入量的感觉。 （二）过程型激励理论 公平理论 如果 感觉自己得到了过低的报酬或付出较多而产生不公平感； 恢复公平的办法 会要求加薪或自动减少投入以达到心理平衡，也可能提出离职。 （二）过程型激励理论 公平理论 如果 感觉自己得到了过高的报酬或付出较少，从而产生不公平感（愧疚感）。 恢复公平的办法 会因一时的满足或愧疚而努力工作，但一段时间之后就会满足于侥幸所得或在心理上进行自我平衡的调节，使工作恢复常态； （二）过程型激励理论 公平理论的应用 个人对于结果和投入的主观感知（而不是客观的因素）是最关键的因素。人们总是过高的地估计自己的投入和他人的收入，而过低地估计自己的收入和他人的投入，因而极易产生不公平感； 课堂讨论 在企业中员工的工资是否应公开？ （二）过程型激励理论 目标理论 激励的结果受到目标的明确度和目标的难度影响。 主要观点 具体的目标比笼统的目标效果好； 有挑战性的目标比过易或过难的目标好； 有反馈比没有反馈好。 （二）过程型激励理论 目标设置——SMART原则 S——Specific