用友成功之路-工序化实施案例.docVIP

第一章 工序化实施 1.1 工序化实施套路 一提到ERP的实施，特别是生产制造的实施，我们自然就与时间跨度大，投入人天多，项目难度大，需要高水平的实施顾问联系起来，大家甚至觉着是可望不可及。然而对于中小企业 关键策略与方法 实施阶段 实施控制要点 投入（人/天） 建立沟通机制 一把手关注 实施准备 确定实施周期，制定实施主计划，使实施成员明确每个阶段的工作内容； 制定实施周报和实施计划模板及在实施双方反馈的方式（如：邮件，传真，现场沟通确认等） 1~2 确立实施目标 职责定位 创造实施氛围 项目启动 项目启动大会：确立双方项目组成员，明确实施职责；强调实施总体目标； 制定公告板制度及操作规范明确责任人 1 工作点的调研方式 实施调研 业务流程调研：（企管部）明确企业各个业务部门之间的业务流程连接节点 存货编码调研：（物控部）了解目前企业中编码规则 物料结构调研：（设计部）BOM结构及层级确立 4、计划模式调研：（计划部，物控部）企业计划制定的依据与生产流程的单据流转情况 2~3 项目周期控制 主要风险点控制 基础资料准备 统一编码规则，以延用企业原来的编码规则为准，规则简洁，唯一，如统一新的编号原则必须拟定于书面上，由核准 基础数据模板的准备：模板中各个项目准备内容做好事前指导工作，包括（存货档案BOM清单，库存期初数据，财务期初数据等）； 必须做好基础数据整理进 度与质量把控； 2 明确老师，学生，家长的职责定位 培训 按照培训计划以企业部门为单位进行业务点的培训，严格按照业务调研确认的流程进行指导操作； 结合考核制度，对培训内容进行考核，指导具体业务操作人员进行岗位指导说明书的编写并也列为培训考核中的一项重要内容； 2~3 多给学生布置任务，并做好辅导与检查工作 初始化 作好基础数据的指导录入工作，注意资料的录入顺序的逻辑关系和人员安排； 制定录入责任人，保证对数据录入的准确度负责，并进行阶段检查工作； 在此期间系统流程模拟可以同步进行，及时发现问题以便及时调整； 2~3 以实施目标为价值导向 系统切换 1、与客户进行系统运行数据准确度检查与确认（相关报表，库存报表，资产负债表，损益表等），作好项目总结； 2、对业务流程单据流转结果进行检查确认； 3、系统跟踪运行，把系统在运行中出现的问题汇总，统一整理解决并把问题处理结果与客户予以确认； 1 以下是一些伙伴在技术能力提升方面所做的实践。 1.2 成都大承： [伙伴简介] 大承公司成立于1992年，始终如一地致力于财务、ERP、CRM软件服务。已形成跨区域服务平台。是用友集团授权的客户服务中心，拥有大批具备丰富实践经验及获得用友资格认证的服务工程师。拥有4000余家用户，实施ERP成功案例100多家,80%均为各地、各行业排列前5名的企业,具有大型IT项目成功实施经验。 2008年以前大承软件公司一直致力于用友高端产品的销售与服务， 然后随着公司客户的需求不断变化，客户的深度应用发掘越来越难，项目跟进的周期长，方案制作复杂费时，实施交付难度大，用户验收迟迟不签字，项目尾款收回无望，客户满意度逐渐降低，老客户丢失严重，新客户数量的增长缓慢,等问题越来越频繁，越来越严重的摆在了大承软件的面前。 [U6新的希望] U6的产品定位介于U8 和财务通之间，兼顾了产品的应用性和普及性。恰好为大承软件“高端难做，低端不做，中端没产品可做”的现状提供了变革的机会。这让成都大承软件看到了重塑辉煌、再次腾飞的希望。 于是大承软件迅速由公司蒋总亲自挂帅，销售冠军唐经理领衔组建了U6事业部，与大客户部并列成为公司最重要的部门，并将U6业务定位为公司08年最核心的业务，力争在U6上有很大的突破。公司为此还专门组织了服务人员学习U6 产品，并将公司U821、852等老产品的客户按照应用模块细分出来，为08年全面升级到U6做好客户准备，公司市场部还特意举办了声势浩大的巡展，为08年整个U6市场做好充分的准备。 一切都在为了U6的丰收，一切都在等待U6的爆发…… [U6≠U8] 人员到位、市场到位、产品到位，一切都按计划到位以后，U6实际的销售情况却远没有预计的好，甚至整个4月份没有一单U6的产品成交，这个问题大大出乎大承软件蒋总的预料。难道是销售人员不行？但销售人员让竞争对手感到头疼。难道是技术人员不行？大承的技术完全可以独立实施U8的ERP2。 针对这种情况，大承软件蒋总专门请小型办事处人员进行交流，分析这种奇怪的业务现状。通过沟通交流，才发现销售、顾问们习惯性的去给客户做全面调研、写方案、做讲标、演示产品，不仅周期长成本高，而且不利于控制项目风险。本来U6 强调的就是快单，但是却做成了慢单