从新制度经济学角度透析企业并购中文化整合.docVIP

从新制度经济学角度透析企业并购中文化整合随着全球经济一体化趋势的加强，企业并购成为企业扩大自身规模的一条捷径并已成为全球范围内的一大浪潮。在这一浪潮中，虽然不乏成功的例子，但呈现在我们面前的更多的是许多失败的事实。在这些失败的并购中，虽然也存在着人力资源管理的失败、财务管理的失败等等，但更多更重要的因素是并购方和被并购方企业文化整合的失败。而由于文化整合导致的整个企业并购失败的比例占到了全部并购失败的80％以上。因此，重点分析企业文化整合对企业并购有很现实的指导意义。 一、企业并购中文化整合的主要问题 什么是企业文化?笔者拟从新制度经济学的角度给企业文化下一个定义。诺斯认为制度是由三个部分组成：正式约束、非正式约束和实施机制。正式约束是指一系列的政策和法律规定，它表现为企业内部各种各样的组织章程。而非正式约束是指价值标准、理想信念、道德伦理、风俗习惯以及意识形态等。实施机制是指产权流转过程中的运行机理。我们所说的企业文化其实就是一种非正式约束。企业文化不会像企业内部各种政策制度一样通过去个人化的方式来要求组织中的所有成员按照统一的规则去行为，而是促使员工自愿地做出符合企业利益的行为，使得员工愿意从事一些超出自己角色职责范围内的行为。因此，我们说企业文化是企业员工公认的，能够促使所有员工自愿的从事符合企业利益最大化的行为的非正式约束。 正如以上所指，一种制度包括正式约束、非正式约束和实施机制三个重要组成部分。一个企业若想取得成功，三个部分缺一不可。许多企业在单独干的时候，三个部分做得都很好。表现出企业发展快、效益增长迅速、全体员工干劲十足等。而当企业发展壮大之后，想通过并购扩大规模的时候，这三个部分就做得不是都很出色了。表现为“重两头，轻中间”，也就是重视正式约束和实施机制，而轻视了非正式约束，具体表现如下。 (一)企业并购以后比较重视组织、资产和财务整合，而忽视了文化整合。许多企业认为企业并购应遵循找寻并购对象→初步协商→进行财务可行性分析→谈判→签订并购协议→开展整合工作的步骤。在实施这一流程的过程当中，企业往往会优先考虑组织、资产和财务整合。组织整合是指并购以后企业在组织机构和制度上进行必要的调整和重建，以实现企业的组织协同。简单说，就是人事方面的调整。一般以并购企业为主体框架，吸纳个别被并购企业的高层进入管理层。资产和财务整合是并购后企业为了保证在资产和财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，以及资产和资金的使用与管理上协调一致，从而取得经营和管理上的协同。可以说，大部分企业在进行并购时对组织、资产和财务的整合都是不错的。特别是哪些跨国并购的大企业，他们在本国基本上都是企业中的佼佼者，都有一套成熟的组织、财务章程。并购时再加上专业公司的服务，这三个部分基本上是不会出现大的漏洞的。而出现漏洞的往往就是被大部分企业所忽视的非正式约束――企业文化。不少企业认为企业文化是软的，可以不去考虑，或者认为被并购企业是并购对象，类似于战场上的败军俘虏，所谓“成王败寇”，理应全盘接受并购企业的一切，而不去仔细研究双方的文化差异。其实，正式约束和非正式约束的作用是相互依存，相互补充的，若没有非正式约束与实施机制配合，正式约束往往无法达到应有的效果。在当下，大多数企业对于正式约束都很好的基础上，非正式约束的好坏往往就会决定企业在竞争市场中的地位。对于并购企业来说，就会决定企业并购的成败。 (二)对于文化整合往往过于机械化。企业文化作为一种非正式约束，不同于正式约束。它所表现出来的是一种价值取向、理想信念、道德、习惯，而这些是无法通过机械的规定所能实现的。现在许多企业在进行并购时，恰恰就忽视了这一点。在进行文化整合时选择单一，没有做到从实际出发。如前所述，在并购时大部分企业多从自身出发，没有考虑被并购企业的企业文化，采取“一脚踢”的方式，让对方全盘接受自己的文化，造成并购以后的文化冲突时有发生。殊不知不同的企业会形成不同的价值取向、行为规则、习俗形象、劳动人事及薪酬政策等等。这些不同都是每个企业在自己的成长过程中根据自身所处的内外部环境形成的。经过长时间的积累，这些企业文化大多已在职工头脑中扎根，具有刚性的特质。一时很难被改变的。 (三)注重表面的形式化，忽视内在文化的真正融合。在企业并购以后，我们大多看到企业以一种新的形象出现。比如，推出一个新的标志，提出一句新的口号、公司装修换成一种新的风格、公司员工换上一身新的服装等等。正所谓“旧貌换新颜”。给人一种好像是企业新人新气象，要有大发展的感觉。不错，企业在并购过程中，通过CIS战略的实施，可以在一定程度上有助于企业文化的整合，以致有助于并购的顺利进行。但这些表面上的整合并不代表着双方的企业文化就真正实现了整合。企业员工可能会在这些表面上支持企业，