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苏宁国美主营业务相同及不同2007年12月，当国美电器把大中电器从苏宁手中抢过来的时候，当人们纷纷把黄光裕比作成吉思汗的时候，相信谁也没有想到，两年后的2010年，在国美把上海的永乐、北京的大中、山东的三联纷纷纳入麾下之后，在国美的步步紧逼下，苏宁即将全面超越国美。 苏宁电器2010年中报显示，当期的营业收入超过360亿元，而此时国美集团所有门店的营业收入超过了370亿元，也就是说，两个巨头的业绩相差很少。从门店的数量看，国美和苏宁的门店数量也几乎是持平的。而从市值上看，苏宁电器则已经超过了国美。由此，有人断言，苏宁超越国美只是时间的问题。 一把椅子的稳固，需要有四条结实的腿作为支撑。而家电零售业头把交椅的四条腿，基本应该是销售规模，盈利能力，服务水平和信息化水平这四个基本面。 一位家电零售业从业多年的采购人员告诉记者，在零售业，规模永远是企业追求的第一要素，只要有规模，就有跟供应商谈判的筹码。在国美和苏宁的财务报表中，我们除了会看到苏宁在利润率、单店效益等方面优于国美的上市门店之外，主营业务收入也是一个重要的财务指标。在家电连锁业，营业收入基本就是销售产品和服务收入等，而国美和苏宁在实现销售增长的做法基本相同。既然做法基本相同，苏宁为什么被供应商看好呢？下面我们就从一个苏宁人、一个供应商和一个国美人从不同的角度分析，他们眼中的苏宁。 2003～2009年苏宁电器主营业务收入增长（单位：亿元） 数据显示，截止到6月底，苏宁的门店数量已经与国美持平，加上国庆期间开的新门店，苏宁的门店数量已然超越国美。家电连锁的主营业务收入基本上就是产品的销售收入加上服务类的收入两项。而销售收入的高低取决于门店数量和单店的效益。 在供应商看来，苏宁在业务上的超越是其门店质量、人员素质等多方面结合的因素。以前苏宁与国美的规模差距主要还是因为苏宁的门店数量低于国美，所以即便是苏宁的门店质量高，总规模还是没有国美的规模大。而从2010年中起，当国美与苏宁的门店数量持平的时候，门店总体质量就决定了企业的规模领先与否了。有供应商根据门店的业绩把家电连锁的门店分为A＋、A、B和C四个级别。在A＋级别的门店中以国美的居多；而在业绩最差的C级门店国美也几乎占了七成（这些就是被供应商定义的垃圾店）；而苏宁在A、B级门店数占有了绝对的优势，或者说苏宁的垃圾店的数量较少，大多数门店都是业绩中上游的水平。这就直接导致国美平均单店效益落后于苏宁。 分析得出，导致这些门店的经营质量较低的原因很多是因为前期选址的整体规划问题。只求数量，不求质量，规划力较弱，加之国美的扩张主要靠收购许多其他竞争同行取得，相互竞争也就难以避免。供应商认为：重复开店是国美低产出门店最为突出的问题。国美在很多城市都有门对门的现象。以北京为例，在北三环的马甸地区，国美鹏润店、大中马甸店、北太平庄国美，几百米之内，国美的门店有三家，消费量就那么多，同门争斗的结果是，门店质量变差是不可避免的。再如，上海的中山公园路门对门地开着两家国美、一家永乐，外加一家苏宁，两家国美的业绩总和低于永乐和苏宁。这样的案例在国美还有很多，正是这样的垃圾店的大量存在，导致国美的门店总量多，垃圾店也多，业绩自然就不行。 反观苏宁，除了南京以外，苏宁在其他地区没有出现门对门开店的现象，店与店之间的距离，一定被控制在2～3公里以内。这说明，在门店的选址上，不是靠收购扩张的苏宁有着一套较为科学完善的规则做支撑，而不是说为了开店而开店，谁想在哪里开店就在哪里开店。从2001年开始，苏宁就形成了连锁选址筹建、采购、店面销售、配送、售后服务、财务管理、人力资源等方面的专业化标准作业手册，并多次完善修订，有效保证了连锁发展与经营管理的稳步进行。而国美此类的管理显然是滞后的。 正是因为供应商感觉到垃圾店太多，2010年以来，很多品牌在苏宁的零售额已经超过国美，给国美的利润带来了很大的压力。陈晓提出的提升单店质量的问题处上市公司内部原因使然外，外部竞争处于劣势也不能不说是一大原因，是非常受供应商关注的。只是供应商希望这个决策要有连贯性，能够持续下去，而不是为了实现股市融资等昙花一现的政策。同时，供应商更希望国美能够将门店选址作为一个战略和战术结合的产物，科学选址，开优质店。 从消费者的角度看，苏宁的门店除了位置好，门店的面积也够大，给购物者的感觉就比较舒服,更上档次。苏宁在门店内购物环境的舒适度升级扩建上花了很大的功夫。无论是社区店，还是城市旗舰店，苏宁大多数门店的购物环境都优于国美，让消费者的体验感更为舒适，愿意去购物。 从更为敏感的厂商关系来看，某厂家KA部主管说，与“美苏”打交道多年，其实从交易的条款上看，两者几乎没有什么差异，但是苏宁人做事更为温和，让供应商相对感觉双方稍