苏宁国美单店效益提升之道.docVIP

苏宁国美单店效益提升之道2009年度，苏宁电器可比店面（系指2008年1月1日及之前开业门店）销售收入实现同比增长6.98%；2010年上半年，该公司可比店面（系指2009年1月1日及之前开业门店）则实现销售收入同比高两位数大幅增长23.06%，由此带来三项费用（销售、管理、财务）率同比下降0.94%，单店效益提升已经成为苏宁电器“增收增益”。而国美电器，2009年年度，实现营业收入426.68亿元，同比下降7%；利润为14.09亿元，同比增长34%。如果按照国美电器单店年销售额5877万元计算，北京国美门店以及旗下大中、永乐共计444家非上市公司门店将产生261亿元销售额，1170家门店的国美集团整体销售额将达到687.48亿元。国美电器去年关闭了183家门店(净减少133家)，销售收入却只下降了7.02%。 可以见得，网络优化和提升单店盈利能力是两大连锁的中心和重点工作。在规模不断扩大的同时，提升单店销售额与单店净利润是较难提升的。苏宁在2007～2009年门店数量增长明显，但单店销售额与单店净利润却基本保持原来的水平。而国美则在2009年由于店面数量减少而使单店净利润得到一定提升。 苏宁单店效益表现 国美单店效益表现 重视选址 开店谨慎 “门店最重要的是什么，第一是选址，第二是选址，第三还是选址”。据了解，苏宁有数百人的选址队伍，这从一个侧面反应了苏宁门店拓展环节的“攻守之道”。选址阶段，商圈人口的调查，商圈的定位，在商圈里竞争对手分布的情况，竞争店的情况等商圈调查、分析、评估事前准备工作更是事无巨细。从近年来苏宁电器可比门店增长远远高出行业平均水平来看，选址阶段的“谨小慎微”，目前已经得到很好的回报。在广州的天河店、杭州的庆春店、北京的联想店等，都是选址成功的杰作。 以深圳为例，对于高成本区域的门店，苏宁在提高单位面积效率和改变品类方式的经营模式上下功夫。首先是提高单位面积的销售额。在陈列商品的选择上，苏宁通过分析深圳市场近几年来的电器消费特征，摆放有针对性、单位时间销售量大，更新速度快的商品；其次是商品的出样。该公司通过商品按照尺寸、功率、价格的摆放，实现了在1500～2500平方米内sku（库存进出计量单位）达到5000～6000种，远远超过苏宁的旗舰店。精品店的商品价格保持和旗舰店、社区店一致，新品将和苏宁全国超级旗舰店常年同步首发，同时每月根据消费结构和市场调研结果及时调整，满足目标群体期望值。 国美也早就成立了专门的选址部，同时对选址形成三级审核及管理的系统。国美对选址审核的规定如下：公司总裁负责新门店选址最终审批；连锁发展部负责新门店选址的督导、审核；分部连锁发展部负责新门店选址工作；大区负责分部新门店选址的审核。凭此国美集团以平均每年100家以上的开店速度迅速扩张，但由于国美在2007年、2008年先后收购了永乐、大中，原先为了战略上的需要来制衡对方，现在却成了同门兄弟，门店的重合率非常高，而导致现在看国美的选址不如苏宁，这当然历史的原因更大一些。但随着2009年年末，国美关闭了一些低效益门店及新开门店41家，单店效益在国美系统提升也较为显现。 加大自有品牌的比重 2008年下半年以来，苏宁通过成立自有品牌业务拓展部门，在逐步扩大自有品牌阵营，延伸自有品牌产品线，提升自有品牌的销售方面所作出的一系列努力。 2009年，苏宁推出了生活电器自有品牌--松桥。通过ODM定制，目标消费群细分，终端推广及自营员工销售等手段，松桥目前已经发展成为苏宁电器销售系统内销售提升最快，毛利贡献最高的明星品牌之一。在白电领域，去年惠而浦将空调和热水器产品全面交予苏宁独家承销之后，伊莱克斯与苏宁电器签署排他性协议，由苏宁电器独家承销其在中国的洗衣机产品。 2010年8月，苏宁与日本影音市场领导品牌之一的先锋公司全面启动合作，采取由苏宁电器独家承销的渠道合作模式，包括面向中国消费者的终端零售和向其他销售渠道提供代理批发业务，同时苏宁电器也将承担起先锋彩电的物流、售后服务等一系列流通环节的职能。 国美在自有品牌的尝试上也不甘落后，2010年，国美推出飞触平板电脑、海宝手机和太阳能充电器。三款定制产品。与苏宁不同的是，国美选择三个非传统家电的定制新品之所以选择非统家电进行定制，是因为目前彩电、冰箱、洗衣机、空调等传统家电品类在国美的销售占比约为60%。而在手机、电脑和数码3C品类及小家电等生活电器方面，仍有更大的提升空间，因此国美电器未来将加强3C品类和生活电器品类的销售。未来五年国美电器卖场3C和生活电器的销售占比将提升到50%以上。国美方面表示：国美在5年后定制产品的销售占比将达25%。 在复杂的博弈和平衡关系下，ODM、OEM定制、独家承销等排他性产