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企业战略性内部控制探析[摘要] 文章首先讲了企业战略性内部控制的内涵，然后在此基础上提出了企业战略性?部控制的具体对策。 [关键词] 企业战略性 ?部控制 一、战略性内部控制的内涵 所谓战略性内部控制，是由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，为了保证预期的或既定的战略以及具有战略意义的创新的行动方式的实施和执行，通过对战略风险的识别、评估、反应和监控等，利用战略控制杠杆，来保障战略实施、提高战略效率和效果的过程。战略性内部控制是一个过程，是渗透于企业各项活动中的一系列行动，其目的是保障战略实施、提高战略效率和效果。企业战略性内部控制是一个由人参与的过程，涉及一个企业各个层次员工，特别是企业董事会和管理层，它是战略性内部控制得以实施的关键。该过程可用于企业的既定战略实施和创新战略的生成。一个企业为实现其战略目标而制定战略，并将战略分解成相应的子目标，再将子目标层层分解到业务部门、行政部门和各生产过程。在战略实施时，管理者应特别重视战略实施过程中的风险。 二、企业战略性内部控制的具体对策 1、确立董事会在内控体系中的核心地位 董事会作为联系所有者与经营者的纽带，为股权资本出资者和经理人员的职业合同提供了合理的保障，在公司治理结构中起着主导地位。根据《公司法》的规定，董事会作为股东大会的执行机构，负责决定公司的经营计划和投资方案。由此可见，公司战略的制定、实施和更改最终是由董事会决定的，而且内部控制从制定、完善到贯彻实施等，董事会也起着决定性的作用。而在我国，公司的董事会存在诸多问题，这对改善内控环境是极为不利的。因此，应积极加强董事会的建设，确立董事会是公司内部控制系统的核心。董事会在内部控制中的核心地位是通过公司治理结构和机制的安排来实现的。 2、健全独立董事制度，遏制“内部人控制” 我国董事会中“内部人控制”现象严重，十分必要引进独立董事制度，有关政府部门不断致力于此。独立董事的加入，有利于公司内部的检查、监督和评价，有利于强化公司的制衡机制，有效地遏制“内部人控制”。但是由于我国引进独立董事制度后，依然没有发挥独立董事的应有作用，反而成为上市公司的“摆设”和“花瓶”，究其根本就是独立董事没有实际的拥有和行使企业的剩余控制权。我们知道，当董事会结构全部由内部董事组成或全部由独立董事组成时，其实不存在所谓独立董事的。只有董事会结构处于上述两端之间时，才有独立董事。美国等许多国家企业董事会月前的实际情形就是如此，董事会由内部董事和独立董事共同组成，且独立董事占简单多数甚至绝对多数。在此情形下，由于董事会仍拥有和行使企业剩余控制权，那么独立董事就开始(不得不)实际拥有和行使企业剩余控制权了。为此。对独立董事首要的素质要求应与内部董事一样，不是什么所谓的“独立性”，而在于其拥有足够的经营才能、时间和精力来投入企业剩余控制权的行使之中。即使引入独立董事的目的仅在于在企业剩余控制权安排上制衡或监督内部董事，但他们在具备独立的同时，更应具备与内部董事一样的、能保证正确评价和判断内部董事的决策和建议是否有利于企业价值最大化的经营才能、知识、信息能力(含时间和精力)，他们也还是企业的经理人，他们并不置身于企业决策之外。 3、加强监事会的监控职能 监事会是代表股东大会对董事会及其成员、经营管理机构及其成员进行监督的权力机构，以确保股东的利益与公司的长远发展。目前，我国监事会独立性差、监事会监控职能较弱。因此要采取措施，加强监事会的监控职能，增强监事会的独立性。同时应赋予监事会更大的监督权力，加强对董事会行为和活动的制约效能，提高监事会的监控力度。内部控制的重要要素之一“监督与纠偏”，在控制环境上也要求建立与内部控制相应的监督机构。在以董事会为核心的战略性内部控制框架中，董事会下包括审计委员会在?的专业委员会的建立以及经理层下属的审计部在对内部控制制度运行过程的监督和效果评价方面的作用越来越明显。但是，监事会对处于内部控制核心地位的董事会的监督却长期弱化。这一问题的解决有赖于监事会功能的强化，基本思路是在监事会成员中引入利益相关者，并做好独立董事与监事之间的功能区分与协调。 4、健全对经营者的约束与激励机制 完善公司经理层的运作机制，就是要健全对经营者的约束与激励机制。首先，对于许多由国有企业改制上市的公司制企业，要取消经理人员的行政任命制度，全面推选聘任制。应尽快形成一个经理人的竞争市场，通过市场竞争把真正具有经营管理能力的人才，吸引进来，由市场来选择经营者，充分发挥市场优胜劣汰的竞争机制，避免行政干预代替公平竞争。建立健全经营者资格认定制度和选聘制度，使经营者的资格认定、任命、考核更具规范化、民主化、法制化。其次，加强对经营者的制衡约束，通过所有者约束机制、市场约束和