以进取管理推进差异化发展 ―湖州银行发展经验分析.docVIP

以进取管理推进差异化发展 ―湖州银行发展经验分析2008年全球金融危机以来，中国银行业发展经历了严峻考验。进入2011年，国内通货膨胀压力陡然增大且一直持续，房地产市场走势长期存疑，截至2009年5月份，央行年内连续五次上调存款准备金率，货币政策趋向收紧。形势的变化凸显出经济发展的不确定性，这对规模小、实力弱，但却竞争激烈的城商行发展造成了更大压力。一些固守传统发展模式、定位不清、管理混乱、产品高度雷同的城商行在复杂不定的经营发展环境中，问题不断暴露，在城商行经营发展的“梯队”中迅速落后；而一批深入分析市场、精准定位，坚持差异化、特色化发展战略，注重经营管理水平提升的城商行则逆势而上、迅速发展，赢得了良好的市场口碑，成为我国城商行发展“梯队”中的突出亮点。 湖州银行股份有限公司（以下简称“湖州银行”）自成立依靠自身创新的发展理念、准确的市场定位、差异化的产品服务和稳健、积极的经营管理，在金融运行体系相对健全和规范、银行业发展繁荣活跃但又竞争异常激烈的浙江省“崭露头角”，并被迅速认可。湖州银行依靠自身的优势发展，一方面，成功规避了国内复杂同业经营环境的不良影响，各项经营发展指标均创新高，部分指标达到国内先进水平。另一方面，积极开展跨区域经营，发起设立安徽肥东村镇银行、浙江临海村镇银行，成为一家经营发展迅速、发展特色明显的跨区域发展的股份制商业银行。 这些成绩的取得，是湖州银行管理团队审时度势、准确定位，注重自身经营管理水平提升，坚持差异化、特色化发展战略的必然结果，对仍处在“摸着石头过河”发展的我国城商行，具有普遍而重要的参考意义。 准确的市场定位 伴随国内金融发展的不断扩张，银行同业竞争日益加剧，市场争夺更加激烈。一方面，由于实力优势和长期的“耕耘”，传统大型股份制商业银行占据了大量市场份额，城商行扩展市场份额难度较大；另一方面，由于我国金融市场发展和金融产品创新的落后，商业银行可经营的产品种类少、差异小，商业银行间业务发展高度雷同，经营利润不断下降。面对这种形势，城商行要想实现市场“切割”和经营发展的高利润率，必须从自身实际出发，综合考虑各项因素，实现自身市场发展的“精准”定位。 虽然国内城商行一直呼吁要“找准自己的定位”，但真正做到这一点的却乏善可陈。湖州银行则坚持从自身准确定位出发，将自身定位作为经营发展战略制订的根本依据和具体业务开展的出发点。 湖州银行从湖州独特的地域经济发展情况出发，综合考虑浙江省及“长三角”地区国民经营发展实际、企业客户和同业竞争情况，依托健全的法人治理结构和灵活的决策运行机制，根据湖州市、浙江省乃至“长三角”地区民营经济发达、中小企业众多的特点，在综合分析和比较研究基础上，确立了“立足地方、面向中小、服务市民”的市场定位。具体来说，即是要立足湖州，辐射“长三角”，专门从事中小企业业务和社区服务，努力打造精品型、专业化的区域性股份制商业银行。在此基础上，湖州银行在内部机制、经营模式和服务功能等方面，根据具体市场需求进行了对应调整和优化，以实现对“长三角”地区“中小企业和社区”的优质服务。 通过准确的市场定位和业务调整，湖州银行准确把握住了地方经济发展实际，各项经营业务顺利开展，加之浙江省和“长三角”地区作为我国信用建设相对完善地区，信用水平相对较高，客户违约率低，湖州银行一直保持了“高速”发展。截至2010年10月，湖州银行总资产从14.7亿元发展到173.3亿元，是成立初的12倍；五级分类不良贷款率为0.19%；拨备覆盖率达到751.24%，资本充足率和核心资本充足率均为12.12%。 差异化的业务发展 对商业银行经营发展来说，准确的市场定位即是要根据自身实际和地域发展情况做出针对性地市场“认定”，要想在激烈的市场竞争中获得在市场划分中的“一杯羹”，需要做出针对性的市场定位。而仅仅有自身的市场定位是不够的，只有根据自身市场定位，创新开发出新的产品和服务，才能实现自身定位的有效“落地”。 湖州银行管理团队在把握自身市场定位和制订发展战略过程中，认识到，浙江省乃至“长三角”地区民营经济发展环境好，小型、微型企业众多，个人创业和消费的资金需求也相对较多，而大型股份制银行由于自身经营业务成本收益需要，普遍对这些客户和相关业务“不感兴趣”。同时，其他城商行在湖州及周边地区业务开展较为有限。通过反复调研和论证，湖州银行管理团队找到并制订了自身差异化、特色化的业务发展之路，即以小、微企业和个人业务为业务主线，加快资源整合和优化资产结构步伐，突出重点、优先发展；对传统公司业务、个人业务实施优化、调整，促进各项业务健康、有序发展。重点发展小企业贷款和微小企业贷款业务，不断拓展农村市场。一方面强化经济资本资源管理，加大对资本占用率和资本回报率的考核，倡导绿