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　　决胜工作流|第1 lunus BPM（Business Process Management，或企业流程管理，以下简称“BPM”）解决方案的实施，内部审计中可能遇到的很多棘手的问题已经被解决了。在普华永道帮助梅特勒—托利多公司进行正式内部审计之前，梅特勒—托利多集团已经对梅特勒—托利多公司进行过了一次预审，集团对梅特勒—托利多公司实施的BPM项目非常满意，称赞说，“即便在欧洲，梅特勒—托利多集团的企业流程管理也没有做到这么高的水平。” 业务变化催生BPM需求 梅特勒—托利多公司成立于1987年，是中国衡器行业第一家中外合资企业。投资方梅特勒—托利多集团，是世界上最大的称重设备及实验室仪器制造商，年营业额达11.5亿美元。同样，在中国，梅特勒—托利多公司也是占据了超过20%的市场份额，连续12年成为衡器市场中的领跑者，公司销售额是市场第二名的两倍。为了顺应集团内部发展的需要和国内市场竞争的压力，梅特勒—托利多公司孜孜不倦于先进技术、营销技巧和管理水平的提升，公司把IT技术的应用提升到战略的高度，认为IT技术的合理应用是打造管理水平和市场竞争力的基础。 在成功实施ERP、CRM、EHR等项目之后，梅特勒—托利多公司的业务开始发生变化。为了更快地发展，公司对业务进行横向分拆和纵向整合，将常州公司分拆成两个制造公司，在上海成立梅特勒—托利多仪器（上海）有限公司。分拆业务的目的在于将产品进行细分，每个制造公司负责一类产品的制造。同时，上海的公司也是梅特勒—托利多在中国区的管理总部，主要职能是整合公司的内外部资源，提升公司管理水平。但是一个新的问题开始出现了，公司组织架构的重大变化带来企业流程的重新整合，很多流程从本地处理变成异地处理，其中尤为突出的是审批流程，原本常州公司内部的审批，现在变成在不同公司之间进行审批，审批流程变得冗长和复杂，原先手工纸张审批的方式已经不能满足业务发展的要求。 沈剑军，梅特勒—托利多公司管理信息部负责人。作为梅特勒—托利多公司“元老级”的员工，他参与实施过公司每一个重大的IT项目，因此，他不仅精通管理软件及其实施，对公司的业务也是非常熟悉。早在2002年的时候，他已经意识到公司流程已经不能满足公司的发展需求，很多流程亟待重新设计和管理，为了规范、高效地处理公司流程，部署一套能够管理公司业务流程的IT系统变得非常迫切。光有感觉还不够，这一年，沈剑军领导的IT部门对公司业务部门进行业务调研，选择跟踪一批具有代表意义的手工纸张单据审批流程，发现一张单据的平均审批时间约为五个工作日左右，不仅业务部门对如此漫长的审批过程难易忍受，公司领导层也对繁复的审批流程头痛不已。手工纸张形式的审批流程已经没有效率优势。2002年底，在规划2003年部门工作规划的时候，沈剑军将BPM项目作为部门的工作重点之一。无巧不成书，梅特勒—托利多公司的CEO也在年度工作规划中提出，“管理信息部应该着手调研并实施工作流系统（E-Admin），以规范和提高公司的流程管理水平”。由于符合公司各个层面用户的需求，BPM项目被一锤定音地定为公司信息系统建设的一件大事。 Ultimus解围 立项后的第一件事就是选型。对IT部门来说，对管理软件的选型和对供应商的选择一直是个难题。当时BPM在国内还是一个全新的理念，很多号称能提供BPM解决方案的供应商都不能不清楚什么是BPM，更别说有多少用户能真正理解BPM的内涵了。得知梅特勒—托利多公司要实施BPM项目，很多供应商闻讯而至，经过细致研究，管理信息部发现，很多供应商提供的解决方案其实就是一个办公自动化（OA）产品，在路由判断方面有严重缺陷。沈剑军最终把目光锁定的两三家国外供应商上，他把自己的需求通过邮件发给这几家供应商。很快，有一家供应商做了回复，他们称自己可以帮助梅特勒—托利多公司实施BPM项目。这家公司正是Ultimus公司，此时Ultimus已经在欧美BPM市场拥有绝对领先优势，是业界公认的BPM专家。与Ultimus形成对比的是，另外几家国外公司都没有及时对梅特勒—托利多公司的需求做出反馈。事实证明，选择Ultimus是一个正确的抉择。 按照梅特勒—托利多公司管理信息部的规划，BPM系统必须能处理公司E-HR以外的所有流程，而不是针对不同性质的流程实施不同的系统。Ultimus BPM Suite正好能满足这个要求，这是因为Ultimus的产品具有极大的灵活性和开放性，与一般产品化软件相比，Ultimus BPM Suite是一个开发平台，用户可以结合公司流程的变化，基于这个平台开发不同的应用。这正是梅特勒—托利多公司所需要的。很快，Ultimus的实施人员进驻梅特勒—托利多公司，开始调研用户需求，设计业务流程，项目紧张有序地实施起来。根据梅特勒—托利