企业的培训模式.ppt

四位一体矩阵式人才培训模式 德国西门子公司培训模式 培训系统（ISD） 海尔管理模式成功的要点分析 最基础的做法——管理是严肃的爱！培训能体现 第一 目标——“明” 第二 规则——“细” 第三 责任——“清” 第四 培训——“透” 第五 文化——“劲” 第六 控制——“严” 第七 领导——“先” 第八 创新——“强” 第九 精神——“恒” 海尔集团培训同步流程 海尔集团人员素质解决方案 海尔培训原则与要求 原则（依据ISO10015即企业战略确定） 选准母本，找准差距 干什么学什么，需什么补什么 急用先学 要求（依据员工业绩及素质事先确定预算） 管理人员培训每年培训不少于100小时 操作人员每年不少于40小时 培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行 　 培训流程图 以创新的培训模式，推进培训效果 * 银行 一线员工 支行 业务骨干 中层 管理人员 高层 管理人员 重庆 培训中心 香港 培训中心 新加坡 培训中心 伦敦 培训中心 综合素质 专业技能 剑桥大学 教授 萨里大学 教授 劳埃德 银行高管 英国金融 服务署专家 多渠道 分梯队 多层次 目的：进入公司具有很高技术水平和职业素养 三天企业实践，两天职业学校学习知识 新员工培训 目的：根据培训考核安排合适岗位；储备大量管理人员 每年培训3000大学生，30名尖子培养领导能力 大学精英培训 目的：创建“学习型企业” 60%用于员工在职培训 员工五级别在职培训 5级：管理理论教程；对象：具有管理潜能的员工 4级：基础管理教程；对象：具有较高潜力的初级管理人员 3级：高级管理教程；对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 2级：总体管理教程；对象：全球或地区性业绩全权负责者 1级：西门子执行教程；对象：已经或可能担任重要职位的管理人员 “三专”、“两计” 专门的学院、专门的计划、专门的教程 新员工融入计划、干部培训计划 摩托罗拉培训体系建设 ——摩托罗拉大学 摩托罗拉大学简介 1980年成立于美国摩托罗拉总部 为摩托罗拉员工提供接受继续教育的机会 摩托罗拉公司不可缺少的一部分 公司变革的推动者,企业大学中的佼佼者 全球性的组织，有15所大学，100多处分校，遍布二十四个国家。 2000年,与公司的领导力办公室及组织优化部联合组成了领导学习与业绩优化部。 提供的业绩解决方案将有助于摩托罗拉客户,供应商及事业部在市场上获得更大的份额。 摩托罗拉大学的运作 摩托罗拉学习政策：每人每年40小时；电子教学：30%到50% 摩托罗拉大学中国区可提供中文课程达170门（英文课程600门）， 主要涵盖以下7个领域： 生产制造工艺卓越法 质量卓越法 业绩卓越法 领导人才供应系统 企业大学与教学设计 电子教育 方式：课堂教学、网络教学、单独辅导 服务对象：本企业员工、供应商、分销商、客户、国有企业干部员工、政府官员等 教师：摩托罗拉管理及技术人员、国内外大学、研究机构等 途径：新员工岗前培训、业务部门的专业培训、海外培训、岗位轮调、特别培训项目（高级经理工商管理硕士项目、高级技术工商管理硕士项目、摩托罗拉初级管理项目、摩托罗拉中国强化管理项目和董事学院项目） 摩托罗拉大学的运作 摩托罗拉大学的结构 校长助理 (1 人) 课程设计 后勤与实施 内部管理与技术培训 业务部门培训协调 内部客户培训部 (6人) 销售经理 销售代表 销售代表 销售代表 销售代表 销售代表 外部客户培训部 (6人) 业务部门内部培训 中国联通 中国电信 中国移动 电信业其他客户 业务部门客户培训 业务部门培训支持 (人员由各业务部门确定) 中国区校长 绩效 反馈 (现状) 业务 期望 (目标) ? 需求分析 设计/采购 实施 评估 培训设计/采购 课程设计部应用ISD (Instructional System Design)模型设计课程或项目 涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面 还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议，以保证培训课程的有效实施。 对新课程进行试运行，届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议 对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的要求 培训的实施 授课教师的认证与管理 教学材料的准备 教室及其教学设备的安排与管理 核心项目的管理 培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记、课程的安排、学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源 师资队伍建设及其管理 与中国21所大专院校（包括著名的北京大学、清华大学、中国人民大学和南开大学）签订了兼职教师协议 现有203名教师经过摩托罗拉大学严格规范认证，可以讲授130多门课程 中高层经理担任个别课