豆瓣的10万用户定律 用户价值与商业价值27.DOC.pdfVIP

暴利产品高级交流QQ群：******** 验证：暴力产品 提前：只限高手加 入！ 豆瓣的10万用户定律 用户价 值与商业价值 每个公司的节奏和阶段目标不一样，豆瓣的幸运之处在于一直能用 自己的节奏来做事，能一直将用户价值放在首位。 有人说豆瓣是一家“慢公司”，其实我们并没有故意要慢。为什么 会给人这种感觉? 豆瓣的模式没有可参考样本，很多事情需要我们去摸着石头过河。 创新产品实际上需要付出很大成本，包括体会新模式的时间成本，要多 花一两年的时间才能将模式稳定下来，之后再进入一个健康成长的阶 段。这段时间你自己在折腾，在试错、观察，可外面看起来似乎什么都 没发生，好像很慢。 在这一过程中，我们也在看很多新模式，可成长决定于用户本身的 规模，也决定于团队的能力以及经验。 用户价值大于用户体验 用户体验毋庸置疑当然是重要的——多数人眼中的用户体验，更多 是功能设计层面上，可豆瓣不止于此，在用户体验上非常注意，甚至定 义为最重要的一件事。但后来我们从另一个角度看，用户体验确实可以 一直很好，一个用户他今天很爽、明天也不错，有可能半年之后、一年 之后也没改变，可忽然有一天他就不来了。 很多产品确实如此，用户说挺好，可也会玩腻，或者会有更新更酷 的产品去满足他。豆瓣没有发生过大规模的类似情况，可这个问题和我 们最早做豆瓣的初衷有关。我们意识到用户体验其实有个更深层次的部 分，并把它定义为用户价值。 所谓用户价值，就是你长期来看到底给人们带来了什么价值，说穿 了也就是你是不是有用。这将决定用户在两三年后还用不用你的产品。 因此我们最早定义豆瓣的时候，它首先应该是有用的，其次才是用户体 暴利产品高级交流QQ群：******** 验证：暴力产品 提前：只限高手加 入！ 验。 对豆瓣而言，发展过程和用户需求是一致的。每个新功能都有最佳 用户体验的方式去优化它，而它又和用户价值黏合得很好。 回过头看豆瓣的几个节点，有的是算法，有的是社会服务、社区， 我们一直不断扩大可以提供的范围和深度，公司一直往前走。我们不会 受到每年新的产品形态的冲击和影响，因为从长远看，我们保证价值一 直是在扩大而非缩小。 10万用户定律 我一直非常一厢情愿地、自作多情地将用户所有的称赞和责骂都认 为是对我们的关爱。这个过程并不容易，也确实需要非常强大的内心。 用户的意见永远是要听的，但你听并不等于马上要变成行动。因为 用户不是产品经理，他们大多数时候并不能非常有逻辑地将他们的需求 表达出来，直接照做会产生很多问题。 比如说豆瓣的广播，它为每个用户罗列出好友的行动更新，有很多 用户反映，要求增加一个只看“推荐”的功能。为什么?原来是因为用 户的广播里有大量的图书、电影、音乐收藏的更新，让他的屏幕被刷得 很厉害，而这些又不是他关心的信息。他需要的不是一个新功能，而是 把有用的信息筛选出来。意识到这一点后，我们发现最需要做的并不是 直接看推荐，而是怎样减少图书、电影的刷屏。 因此我们不仅要用耳朵去听，还要用心去感受，要发现背后是什 么，用户有时候骂你有他的道理。 有一点很有意思，在产品非常小的时候，用户不多，这时候获得用 户反馈非常直接。可是当用户越来越多，达到100万、1000万的时 候，这样的过程就会有很大问题。 我把它总结为“10万用户定律”：当用户数超过10万，产品直接 获得用户意见的渠道就失效了。在这么大的用户基数上，如果有1%的 用户对你不满，其中又有1/10的用户表达出来，这就意味着天天有 100个用户在骂你。那种感觉就是铺天盖地的骂声，而你没有办法分辨 到底是100个人还是1万个人在骂，它可能是一个很小的比例，但你已 经无法去衡量。所以直接反馈之外需要采用别的方式，比如用数字说 话，量化分析。这时候就要求你不能被动地坐在那儿听，你需要采取更 主动的方式去得到真实的反馈。 一两天留住用户容易，你靠什么三年五年留住他们呢?所以，有的 时候需要在短期用户体验上有取舍。用户不会想得很远，如果你满足了 他们的短期需求却给长期使用带来损害，当错误酿成，用户都走了，你 暴利产品高级交流QQ群：******** 验证：暴力产品 提前：只限高手加