如何管理“海外团队”？.docVIP

　　如何管理“海外团队”？ 　　商务部国际贸易经济合作研究院今年4月公布的一份调查显示，有50％的受访中国企业表示会在今后两年内实施海外投资计划。 　　因此，在东方华达咨询有限公司召开的2005年人力资源高峰论坛上，企业成熟期人力资源管理面临的主要问题是在国际化过程中对海外团队的管理问题。 　　“我们选择国际的CEO是考虑到双方合作以后更大的市场业务是在国外，比例大概还是三七左右的比例。” 在联想了收购了IBM PC部后，联想创始人柳传志对任命沃德作为新公司的CEO这一举措解释说。 　　可见，联想不仅想借力IBM的业务，同时也借力人才出海。 　　虽然阿里巴巴由于行业的特殊性实施了海外人才本地化战略，但对于多数希望在海外成立分公司或者办事处的中国公司来说，国际化起步阶段从中国总部外派人员成为首选。因为担心外来人员由于不熟悉公司的产品和文化，容易造成运作上的风险。 　　不过对于多数中国企业来说，在刚刚准备开拓海外业务的时候，他们更加倾向于从公司的总部外派人员。 　　成为世界企业固然令人向往，但是谁承担在海外开拓业务的重责，总公司又如何保证远在海外的分公司能按照总部的部署去发展？ 　　要解决这些问题，关键在于海外拥有得力的干将。 　　天狮：豪华激励措施 　　2002年11月4日的莱茵河畔，上演了一场景象蔚为壮观的水陆空表演：水上43艘游艇乘风破浪，陆上100部轿车驰骋，空中32架飞机护航。不知情者大都以为是某个国家的重要欢迎仪式，其实，这不过是天狮集团重赏有功之臣的全球表彰年会。 　　类似的会议，在世界90多个国家中可能都要再次出现。截止到2002年底，天狮集团在90多个国家有分支机构，业务范围涉及168个国家和地区，加盟连锁店3700多个，管理人员3200余人，业务人员600多万人。 　　被迫向海外发展拥有这样颇有规模的海外队伍，其实是被形势逼迫出来的。 　　1992年，李金元用仅有的积蓄投入高钙产品的研发，1995年携带着他并不成熟的保健品创建天狮，并选择了直销经营模式。仅一年，李金元和他的天狮赖以生存的“天狮营养高钙素”基本上在市场上站住了脚。同时，国内的经销商网络也很快建立起来。 　　但当时国内有很多企业都在从事直销，由于市场不规范，秩序异常混乱。关于政府将硬性规范市场的传言此起彼伏，李金元感到了某种不祥的气息，开始与国外市场接触。 　　1998年4月，横扫国内直销企业的“停传”方案出台，国内直销公司统统被驱散。分散在直销商手中的产品都被退了回来，天狮一时间赔了许多钱。在这种情况下，天狮被迫移师海外求发展。 　　天狮移师海外的第一个据点是俄罗斯。从天狮营养高钙素产品登陆俄罗斯，不到一年时间，参加天狮直销网络的俄罗斯人就达到了20万人以上。随后，其周边的乌克兰、匈牙利、波兰、德国和法国等都相继建立起了天狮保健品直销网点。尤其是德国发展非常迅速，许多消费者很快变成了直销商，营销大军又发展几十万人。 　　搭建海外管理框架但这远远满足不了天狮的胃口，它的全球布局战略是在各大洲建立十个战区。目前东、西欧基本已占领完毕，非洲已经进驻了30多个国家。下一步要进入的是美洲、亚洲、澳洲。 　　天狮集团的全球基本管理架构属于层层剥离的模式，各大洲的区域子公司是总公司的概念。该机构按照总公司的首席执行官、人力资源管理中心、财务中心、计算中心、教育中心等设置配置部门，统管区域内的国家分支机构。区域子公司是独立的法人实体，自主经营。 　　各个国家的公司都是分公司的概念，对所在区域的子公司负责，人员、财务等核心管理问题由区域子公司提供支持和监督。国家下属城市的机构也是分公司的概念，主要从事销售团队的管理工作。 　　“看似庞大的机构群体，其实并不存在机构臃肿和相互间沟通问题。” 天狮副总经理焦文军介绍说，海外各机构的汇报线路很清晰：城市分支机构向所在国家分公司汇报，国家分公司向所在区域子公司汇报，海外子公司统一向总部汇报。 　　此外，总公司也有专门的人员和机构负责与海外机构的沟通。在天狮集团总部，每个重要部门都有一个或几个人专门负责与海外同部门的接头工作，比如财务，总部就有一个人专门负责汇总海外各分支机构的报表，并形成分析报送相关管理者。 　　不仅如此，天狮还创造性地提出六网互动的经营模式，由人力资源网、国际教育网、国际物流网、国际资本运作网、国际旅游网、国际互联网六个网络组成，看似营销概念，其实是一种模式。 　　外派人员重在开拓和心态一般情况下，天狮集团海外分公司的初始团队都是总部派出的。派出人员中，包括分公司的首席执行官、首席财务经理、计算中心经理、教育中心的教育总监等。 　　“CEO要保证分公司的运营方向和成绩，财务经理则可以保证分公司的绩效真实可靠，计算中心的经理保证总公司可以从分公司那儿看到的利润和运营情况，教育总监则负责传承企业文化、使命，产