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基于岗位序列培训体系构建摘要：本文针对国内企业目前绝大多数基于岗位建立的人力资源管理体系，探讨如何以岗位序列为基础，构建培训体系，满足公司的人力素质需求。 关键词：岗位序列 培训体系 构建 一、依岗位建立的人力资源管理体系特点 人力资源管理经过几十年的发展，依据岗位建立的人力资源管理体系仍然是主流。岗位是企业组织构成中的最小组织单元，是企业具体业务的载体。依据岗位搭建组织结构，按照岗位的任职条件将人放在不同的岗位上，达成人事匹配，同时划分不同的责任和权限，利于形成稳定的管控程序，便于企业进行有效的管理。其特点主要体现在如下几个方面。 1.利于管控，权责清晰。依据岗位建立的人力资源管理体系，组织架构层级清晰，分工明确，不同的层级不同的岗位分配有不同的权力，承担不同的责任。公司高层下达的指令沿着清晰的路径通过层层传递到达一线，每一个岗位上的员工履行岗位说明书规定的职责，有指定的汇报对象和管理对象，确保政令统一，有条不紊地完成计划目标。由于各岗位有明确的分工，当计划拖延迟迟不能完成时，可以进行层层排查，及时发现责任漏洞，起到有效的监督管控作用。 2.员工薪酬的依据是任职岗位的劳动价值。岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。员工薪酬的高低与所任职岗位劳动价值的大小呈正相关关系，每个岗位的劳动价值按照劳动复杂程度、劳动强度、劳动条件等劳动要素分级分类建立评价标准通过岗位评价来确定。依照岗位价值确立的工资是薪酬结构中重要的一部分，体现了对劳动者从事工作的补偿功能。各个岗位高低有序分层排列，不同层级不同种类的岗位根据不同的岗位价值确定不同的薪酬水平。同一层级的部门经理具有不同的薪酬水平，真正使得岗位价值合理回归，达到内部公平。 3.员工的发展通过岗位晋升实现。企业的组织架构是依据岗位建立的，各个岗位有明确的职责分工与任职条件，员工如果想进一步发展，需通过不断地转换岗位。在这种人力资源管理体系中，员工的发展主要有横向发展和纵向发展两种途径。如果员工发现自己另有所长，更适合另外一种工作，可以横向转换到别的岗位。员工也可沿着某一专业，纵向发展，比如从助理工程师到工程师再到高级工程师。 二、基于岗位序列的培训体系构建步骤 1.建立岗位标准序列。第一步，工作分析，这是体系构建的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成职位说明书。第二步，按照岗位的基本职能将全部岗位划分为若干独立的类别，如职能管理类、技术类、技能类、营销类等。第三步，将各类岗位按照层级和管理需要，根据一定的标准划分为若干等级，拉开层次。行政管理类的分级通常根据职级、职位的高低，技术岗位进行分级，要考虑实际存在的技能差别和进一步发展的需要。第四步，确定各类岗位之间的对应关系，要考虑两个因素：一是岗位的相对价值，这要以岗位评价为依据；二是劳动力市场价格。比如，技术专家与部门经理处于同一等级，其依据是在劳动力市场上，技术专家的市场价位与部门经理的市场价位大体相当。 2.更新培训理念。企业培训是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度与行为，以利于提高员工绩效和对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。培训是企业以人为本战略思想的重要组成部分，企业培训的目的不仅仅是被动的适应环境的变化、满足市场竞争的需要、提高企业的效益，而是主动地满足员工自身发展的需要、发现人才、建立企业的文化。 3.制定培训规划。根据各岗位的任职资格标准和员工实现高绩效所应当具备的素质，设置不同序列不同层次的固定培训课程。固定培训课程分为两类：基于任职资格标准的培训课程和基于胜任力模型的培训课程。在工作分析的基础上，对某一类岗位的任职资格标准进行分析、归纳，并参考对相关人员的调查，设计出培训课程。除设计固定的培训课程外，每年结合员工的需求，制定培训计划并贯彻实施。 4.培训管理与激励。设计日常的培训管理及培训激励制度，关键是把培训与员工的个人利益紧密结合在一起，把员工的个人利益与企业的利益紧密结合在一起。将员工是否参加培训、培训成绩如何与物质奖惩、工资等级升降联系起来或与个人职业生涯发展联系起来，前者属于外在激励，后者属于内在激励。 综上所述，尽管目前基于胜任力模型的人力资源体系已引入我国并蓬勃发展，但实际应用的效果并不理想。因此，企业应从现状出发，积极推行基于岗位序列的培训体系，在实践中不断地丰富完善，提升企业的核心竞争力。 参考文献： [1]郭京生.人员培训实务.机械工业出版社,2011,2 [2]石金涛.培训与开发[M].中国人民大学出版社,2009 [3]周雪梅.变革中的电力企业HR管理[J].中国电