构建以知识型员工为重点的人力资源管理体系.pdfVIP

构建以知识型员工为重点的 人力资源管理体系 一文／曾月征 在知识经济时代，知识成为重要的价值驱动力，知识 人力是粗糙的、浪费人力的。知识型员工有时候可以同时 的重要性决定了拥有知识的人的重要性。知识型员工是企 服务于几个不同的项目小组，或者有时候某些工作项目的 业人力资源重要的构成部分，他们对企业发展的作用和影 一 项工作并不需要一个单位的人力来完成。因此不一定以 “ 响不断提高，在企业中显示出越来越重要的地位。对知识 一 个人”为人力计算单位，可以采用0．5、0．7等非整 型员工的管理成为企业管理的重要部分，也对企业的管理 数的人力计算单位，要配合这种人力计算单位，必须有一 模式提出了新的要求。如何适应知识型员工的特点，构建 种新的、灵活的思维来处理部门之间、功能之问的模糊分 以知识型员工管理为重点的人力资源管理体系，持续地开 界情况。原则上建议部门协商指派受过多种功能训练的合 发知识型员工的潜能，提高知识型员工的生产效率，成为 格人员，同时替两个或多个部门服务，用精明的思维来规 企业急需解决的新课题。 划人力配置，提高组织整体效率，减少组织整体不必要的 资源浪费与低效运作。 科学的人力资源规划内容 3．考虑弹性工作时间的安排 传统的人力资源规划主要是通过预测未来一段时间内 知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环 企业岗位的空缺确定人力资源需求，然后预测企业内外的 境，因此要采取宽容式管理，实行弹性工作制度，为知识 人力资源供给状况，确定人力资源的净需求，然后在此基 型员工创造宽松的工作环境。在进行人力资源规划时，不 础上制订企业的人力资源规划。但是知识型员工的工作方 能以工作任务的完成需要多少个正常工作日来计算人力资 式以团队工作为主，他们在企业里也许并没有固定的工作 源的需求，而只能以某项工作任务的完成需要多少单位的 岗位，他们往往在不同的项目小组里担任不同的工作，而 人力资源来计算。 且也有可能同时在几个不同的岗位上工作，因此，传统的 4．打破职责与职位的教条式安排 人力资源规划不能满足企业未来对于知识型员工的需求。 一 般认为，安排工作时，一定是职位越高的人承担的 对知识型员工的人力资源规划除了传统人力资源规划应该 职责越多，这种传统的安排会阻碍组织整体的运作效率， 注意的问题以外，还应该考虑如下因素： 压抑员工的工作潜能，挫伤员工的积极性。知识型员工在 1，设立共同事务功能中心 很多方面比管理者更在行，而且具有藐视权威的个性，因 知识型员工的工作分散于不同的工作项目，对他们的 此我们应该抛开头衔的包袱，不断赋予知识型员工较大的 很多管理工作并不是只属于某一个固定的部门，因此，可 工作责任，运用这种规划手段来培养人、成就人，为知识 以取消各部门各自设立的一些管理职能，集中人力资源成 型员工创造更好的工作环境和条件。 立共同事务中心。例如，取消各部门各自设立的质量监督 人员，集中人力资源成立精简的质检中心，既省人力又易 灵活的工作分析 于控制与管理。 传统的工作分析，往往对一个工作的岗位责任、资格 2，合