干部如何做好日常工作1.ppt

现场是真正创造附加价值的地方 事情发生的地点 生产线，车间，销售点…… 办公室，会议室？ 不同管理岗位的人都可以在现场找到答案 大野耐一的“圈” 现场居于何种位置？ 以现场为中心的管理理念 推行“现场中心主义”成功的条件 现场管理人员： 必须承担达成QCD的责任； 管理阶层： 应给予现场充分的自由，以便改善； 应该对现场提出准备达成的改善目标，但应对其结果加以负责（而且，管理部门应当协助现场达成目标）。 改善：一种公认的管理观念 《改善：日本企业成功的奥秘》(1986) Kaizen:一种经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。（1993牛津英文词典） Kaizen：持续不断地改进。隐含指每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法，应致力于经常不断地改进。（日本） 日本人的特质思维方式。 发展的两难选择 机会：一条生产线产能不够，每条线一天产能只有1000件，但是现有订单已经达1200件以上； 决策：增加一条生产线 难点： 设备投入大，其中一台主要设备价值1000万元； 场地面积不够，现有设备已经占用全部厂房； 人手紧张，招工困难，不仅熟练工招不到，而且新工人也因为“民工荒”而招不到； 最要命的是，目前公司资金紧张，帐面上几乎没有可供购买设备或作其他投入的现金！ 不要想着增加投入，而要检查现有资源的利用率 现有设备的最大产能达到3000件/天，但是因为以下因素限制而发挥不出： 设备维护不佳，经常停机修理； 设备换模时间每次达到2小时以上； 物料经常运送不及时； 操作工： 熟练流失率高，大部分是操作不熟练的人员； 操作人员纪律性不佳，操作不规范。 办法：挖掘现有资源的潜力将设备利用率从33％提高到40％以上就可以对付目前的需求！而潜力是100％ 一个改善主意的价值是： OE的评估 世界通行企业资源利用有效性评估指标： OE水平连接着人民币！ 60%, 人民币正在不断地流失 60-75%,平均水平 75%, 好的水平 80%, 世界级企业水平 在中国： 绝大部分企业的OE不仅远远达不到世界级水平要求的80％，更常常远远低于60％的要求，显示我国企业的营运效率之低下； 由于人工便宜，以及其他资源的相对廉价，我国企业OE很低但仍能生存和盈利，但是这种运气正随着更激烈的竞争压力而逐步消失； 如果我国企业要在世界市场生存，就必须持续提高OE水平。如果我们达到60％乃至更高，则将有世界级的竞争力；而此时，我们的盈利水平将远远超过目前水平！ 不花钱的好事，为什么不做？ 现场不受重视，无人关心； 现场管理人员得不到授权； 现场管理人员缺少必要的知识…… 高层不相信现场管理人员; 公司那么多问题，不相信通过现场改善能解决大问题（解决了也没有用）； 现场人员没有积极性；虽然有想法，但是不愿意动手，没有紧迫感！ 马上就动手吧！ 改善，可以涵盖几乎所有的日本管理实务 生产率（Productivity） 全面质量管理（TQM） 零缺陷（zero defect） 及时生产方式（JIT） 提案建议制度 反思我们国内人员对工作的态度 “如果安排一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人一开始会擦6遍，慢慢觉得5遍、4遍都可以，最后索性不擦了”；“中国人最大的毛病是不认真，做事不到位，不缺小聪明，每天工作欠一点，天长日久就变成顽症，结果就是把异常当正常。” -------海尔 张瑞敏--《海尔中国造》 消除浪费 一切不创造附加价值的行为都是浪费 Waste, muda 丰田生产体系 中的七种浪费 ——COMMWIP 新近提出的第8种浪费：员工潜能未充分发挥的浪费 现场改善的五项核心步骤 有问题，先去现场！ 检查现物 采取暂行处置措施 找出根本原因，及根本解决措施 实施标准化 案例：找出问题的根本原因 问5次“为什么”？ Q1:为什么把铁屑洒在地上？因为地上滑，不安全。 Q2:为什么地上滑，不安全？因为地上有油渍。 Q3:为什么地上有油渍？因为机器在滴油。 Q4:为什么机器在滴油？因为从机器连接器漏出来的。 Q5:为什么机器连接器会泄漏？因为连接器内的橡胶油封已经磨损了。 …… 现场改善的基本对象 P-生产率 Q-质量 C-成本 D-交货期 S-安全 M-士气 试着问几个为什么？ 质量一次合格率 设备维护 生产效率 员工流失率 …… 工序分析 工序： 在工厂里，原材料按照一定的顺序进行各种加工，最终形成产品上市，这个过程中包括加工、搬运、检验，甚至待工、搁置等作业，都称为“工序”。 工序流程： 从原材料到成品的生产过程中一系列工序的顺序关系和流动过程。 工序分析法 工序分析法是对生产过程中一系列的工序进行调查、分析的手法。 工序分析法是按照规定的顺序即工序流程进行