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民办中小型对外汉语培训机构教师管理现状及对策摘要：在民办对外汉语培训机构兴起的大环境下，本文拟以民办中小型对外汉语培训机构为研究对象，分析其教师管理现状及普遍存在的问题，试图提出可行的改进对策，以期改善民办机构的作坊式经营现状。 关键词：民办对外汉语培训机构 教师管理 评估与激励 自1950年清华大学成立东欧交换生中国语文专修班起，我国设立从事对外汉语教学专门机构的历史已达六十年有余。在这六十多年中，对外汉语市场发生了很大的变化。一方面，高等学校成为对外汉语教学任务的主要承担者，不仅有针对不同类型的留学生开设的汉语学历教育、短期班、长期班等，还有与国外著名大学联合开办的项目班如哈佛北京书院、Princeton　In　Beijing　等；另一方面，出现了专门教授外国驻华机构人员汉语的机构，如1987年北京市外国企业服务总公司成立的教学部，负责驻京的外国和港澳企业代表机构人员及其家属的汉语教学。如果说上述机构主要还是由国家资本运作，那么，改革开放之后，则表现为大量民间资本进入对外汉语市场，民办对外汉语教学机构兴起。 与留学生不同，外企在华员工的主要任务是工作。因此他们的学习时间并不多，难以参加全日制的汉语学习，而且他们工作繁忙，除了听课以外，课下自主学习的时间并不多，难以适应大班式教育。而民办机构正是以一对一的个别教学为主，学习时间弹性，开班不受学生人数限制，能为学生提供个性化的授课，针对性强，自由度高，符合这部分学生的需求。另外，民办机构的学费会高于学校教育，而外企在华员工的培训费常常是公司承担，比自费留学生的承受力强。所以，这些机构往往以外国企业驻华机构的员工及高管为主要生源，甚至正在接受学校教育的留学生为了申请到更好的学校或应试，也会在民办机构中接受个别辅导。可以说，在目前的对外汉语教学市场上，民办培训机构已成为了正规学校教育的有力补充，共同成为推广汉语的有效平台。在这些民办机构中，教师无疑成为了最重要的资产之一，是保证教学质量、吸引生源、树立品牌形象的重要因素。 本文拟以民办中小型对外汉语培训机构为研究对象，分析其教师管理现状及普遍存在的问题，试图提出可行的改进对策。 1　民办对外汉语培训机构的教师管理现状 “汉语热”出现之后，民办对外汉语培训机构如雨后春笋般出现，但是除地球村等这些经营时间久、在学汉语者中有一定口碑和影响力的机构实现了连锁经营以外，大多数还处于作坊式的状态，租几个房间作教室，再雇佣一些全职或兼职的教师，招一些学生即可开课，不成规模，也谈不上管理。机构和教师之间是松散的雇佣关系，一切以待遇马首是瞻，这使得民办培训机构中在教师管理方面出现问题，主要有以下三点。 1.1　教师能力参差不齐　与高等院校的全职教师不同，要成为民办培训机构对外汉语教师的门槛并不高，对于专业背景、教学经验、教学目的的限制也不多。这就使得民办机构中既有“科班出身”的对外汉语专业的本科或硕士毕业生，也有来自各行各业、专业背景各不相同的人员。如果说前者在经过了三到四年甚至更长时间的理论知识、教学技能的专业训练，对对外汉语教师这一职业有较全面、系统的认识，尚能胜任教学任务的话，那么后者则完全是这个行业的“门外汉”，有一些甚至认为只要普通话说得好就会教外国人。由此可见，在机构中任职的教师在专业背景方面参差不齐。再加上由于学科设置的针对性不同，对外汉语专业出身的教师并不熟悉一对一的教学模式，而且很多科班出身的教师并没有很多实际教学经验。因此，在民办机构中，与招聘同等重要的程序是培训。新聘的教师需要接受入职培训，并经过一定期限的实习时间后，才能上岗带课。根据自身的努力程度和智力水平，实习期过后，新教师的能力也会互相有所区别。而民办机构一对一教学的模式要求教师水平相对平均，否则容易出现学生投诉，影响机构形象。 1.2　教师流动性大　一方面，民办培训机构雇佣的教师多是兼职的，即使是全职的，除了按法定要求缴纳社保、公积金外，也只是在课时安排和课时费上有所不同，因此常出现同一位教师在不同机构带课的情况，教师忠诚度低。这不仅给管理带来难度，而且教师和机构的利益都得不到保证。 另一方面，在机构中从事对外汉语教学的教师大都注重实际的经济效益，趋利性强，会主动向高薪酬的机构靠拢。因此，机构只有提高课时费才能留住教师。但符合什么条件才可加薪，课时费应该提高到什么程度才能达到机构和教师双赢的效果？这是培训机构人力资源管理者所要面临的最大的问题。由于对外汉语教师考评体系并不完善，教师的教学成果受考评施行者（学生或机构方）的主观影响较大，所以机构中普遍使用的是行为导向型的考评标准：教师在公开课上能否得到机构方和学生的认可，成为了教师能否晋级加薪的决定因素。考评体系的不科学和单一，使得加薪达不到预期的激励效果。据了解，在北