总监级年度考核mgmt_leval.docVIP

签发 生效日期 文件编号 页数 优万公司 优万总监级以上管理人员绩效考核总则和办法 制定人：叶蓬 审批：优万公司董事会 日期：2008年3月 1、总则 1．1 目的 此规则和方法的目的在于更好的把优万的战略和决策以及优万创业团队的企业文化贯彻到公司各中心和部门的执行和日常管理里面。需要我们总监级以上管理人员时刻牢记在心的是，优万的战略目标是成为3D互联网领域的Google， 我们的企业文化是优万创业团队文化（详见附件“优万创业精神”）。 1．2 范围和原则 此绩效考核规则和办法适用优万总监级以上管理人员,即各中心和部门的负责人。 绩效考核将与可见、可量化的成果和指标进行关联,其中的重点指标集中在各项部门管理和业务工作的执行力和目标达成度上。事前指定清晰和可量化的目标是保证目标达成的前提， 执行中的有序和严格的评估和跟踪是达成目标的关键，绩效评估包括针对负责人的个人评估和针对部门工作绩效的评估。考核结果一方面将与薪资、期权挂钩，另一方面也将影响到管理人员在职位序列中的发展。 考核评估周期为每半年。 2．指标概述 2．1 对个人的评估 （ 占总体评估30％） 对优万各中心及部门负责人（总监级以上）的个人评估考核一方面是由汇报上级对其进行评估，另一方面将抽取员工反馈样本进行评估，个体反馈样本的主观性和模糊性会较强， 尽量通过对多个样本的中正面和反面的评价的统计尽量达到客观和量化的评估。主要包括以下方面 领导力： 部门人员反馈：所管部门员工是否服从指挥？员工是否信任负责人的决策？员工是否觉得负责人对他的工作和成长有直接的指导和帮助？负责人是否在部门内努力建设符合优万创业团队精神的文化？ 榜样 负责人是否严以律己、严以律人，负责人个人对部门以身作则， 负责人能否履行自己的承诺？是否是执行力方面的楷模？ 负责人是否向员工传承公司战略方向、优万创业团队精神？ 管理和沟通 负责人对公司既定决策是否能全力执行？负责人能否清晰和直接地表述建议和问题？能否积极地提出解决方案？ 部门人员反馈：近期和远期工作任务目标是否明确？对员工的工作成果是高标准要求吗？部门或中心是否在执行所告知的管理和沟通流程？执行这些流程对完成你的工作有直接或间接的帮助吗？ 前瞻性 部门人员反馈：部门或中心的计划指定和工作安排有预见性吗？部门或中心总是处在救火状态吗？ 负责人对业务和管理有无经常的创新和改进。 2．2 对部门绩效的评估 （ 占总体评估70％） 对优万各中心及部门负责人（总监级以上）的个人评估考核主要是由汇报上级对其进行评估，包括：对任务和计划的执行，部门的日常管理，跨部门合作的支持以及对公司整体效益的贡献。 任务和计划的指定和执行： 计划的制定是否合理并清晰，工作计划偏松对部门的整体效率和产出将有较大影响，过紧到不可实现的计划同样对会影响团队的士气和执行结果，我们将参考各中心或部门相关业界标准对此进行评估，标准是以杰出创业公司为标竿的；负责部门是否对主线工作和重要项目是否有完善的项目计划？（包括时间和资源计划，质量或完成度定义，特别是详细的提交物定义，风险管理计划）制订的项目计划有无和相关部门人员作良好沟通并得到相应承诺？ 计划执行的结果，特别是目标完成度。本条将在评估中占有相当重的比重。评估主要通过公司对各部门中心计划执行的跟踪和审计为主要手段。时间点和完成标准/提交物的达成度是主要指标。 最后要看部门的执行状态. 部门是否进行经常有效的项目执行跟踪管理、并有相应的绩效措施？所负责部门人员对所承诺计划的进度是放任逾期，还是已经全力以赴？ 部门日常管理： 部门和中心的管理制度健全性：所管中心或部门有无完善的管理和沟通流程？沟通流程中可记录沟通的比例是多少？有无绩效管理制度？是否规律执行？ 评估主要看部门的员工积极性是不是得到调动？有突出表现和高绩效的员工是不是来越越多？核心员工比例是否稳步上升？这意味着我们在这方面要有相应反馈和绩效机制，确保突出的表现或者重复犯错的信息能够向上流动。 一个可量化指标是业绩良好的员工特别是核心或梯队员工的流失率。公司管理层据此采取正确的行动，而尽量避免埋没人才或者推卸责任的情况反复发生。 跨部门合作和公司整体利益 各中心或部门负责人为公司战略参与者是否随时随地考虑到公司整体利益和目标，任何工作的开展和思考都应以公司利益为重。 各中心或部门的财务控制是否能在为公司最大限度节省成本而提高产出的原则达到控制部门预算的目标？ 各中心或部门整体对跨部门工作的支持度：该部门员工是否在公司整体目标下全力支持其他部门相关工作？量化指标是一方面建立在该部门员工得到其他部门人员的正面和负面反馈的统计上，另一方面看对该部门所负责的跨部门项目的成果。 3．评估结果 对优万各中心及部门负责人（总监级以上）的评估考核结果将直接决定定期的所持期权和