招聘步骤与甄选技巧--陈云青.pptVIP

清华大学人力资源管理高级研修班 天行健，君子以自强不息； 地势坤，君子以厚德载物 盖洛普经过调查26万职业经理之后得到的观点 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。 聘用的基本原则－－人岗匹配 设定聘用策略 企业招聘过程中存在核心问题 用人标准不明确 HR标准与业务经理用人标准不一致 业务经理不懂面试 面试过于严肃 面试过于简单 … … 面试中的分工与配合 校园招聘的项目管理 职务级别设定及其定义 Band 6: 最高管理层 Band 5: 业务单元领导者 Band 4: 部门领导者/专家 Band 3: 团队领导者／专业技术人员 Band 2: 独立工作者 Band 1: 新手 任职要求的18项要素 冰山模型在招聘中的应用 评估招聘需求 招聘媒体选择 招聘广告设计 招聘信息的发布与管理 面试时间设计 要： 保持安静，避免打扰； 避免强光直射；室温适宜； 提供茶水；提供公司简介； 着装整齐 不要： 让应聘者看到记录/问题； 摆放或悬挂分散注意力的物品； 注意：座位的安排； 通知人 时间 通知内容 异议处理 开场白 寒暄 迎应征者/互相介绍 解释面谈的目的 描述面谈的过程 录用评估－加权平均法 录用评估－加权平均法 常见面试问题及其设计 有关工作经历 有关成功案例 有关性格 有关动机 有关个人经历 有关学习 封闭式问题 开放式问题 引导式问题 面试过程 基于关键行为法的面试技术 建立融洽的关系 非语言沟通 面试深入方法和技巧 面试结束方法 面试容易犯的错误 面试回答的信度与效度检验 面试记录与评估 录用评估 确定候选人薪酬 基于关键行为法的面试技术 以结果定行为以行为推结果 了解应聘者过去的工作经历， 判断他选择本单位发展的原因， 预测他未来在本组织中发展 采取的行为模式 了解他对特定行为所采取的行为 模式，并将其行为与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较 情景 Situation 结果 Result 行动 Action 目标 Target 面试中的“STAR”法则 常见的“假”星： 模糊STARs （e.g. I used to… In General...） 我加强了沟通，……；一般来说，我…… 意见STARs （e.g. In my view… I have to say...） 我认为…… 理论STARs （e.g. I would… I plan to… I will...） 假如……，我会，我将…… 面试中的“STAR”法则 案例探讨： 说服人可是我的特长。上个月我就把我的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。 在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不满意，并告到了人事部门。我先是找到了人事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正式的场合和他进行了一次沟通。 面试中的“STAR”法则 建立融洽的关系 非语言沟通 友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 不赞同、不相信、震惊 厌倦 迷惑不解、不相信 满意、理解、鼓勋 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、吃惊 不同意、反感、生气 生气、受挫 紧张、焦虑、恐惧 感兴趣、注意 厌倦、放松 焦虑、紧张、有理解力的 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极 自信、果断 目光接触 不做目光接触 摇头 打哈欠 搔头 微笑 咬嘴唇 踮脚 双臂交叉在胸前 抬一下眉毛 眯眼睛 鼻孔张大 手抖 身体前倾 懒散的坐在椅子上 做在椅子边缘上 摇椅子 驼背坐着 做的笔直 典型含义 非言语信息 面试深入方法和技巧 --注重引导，少说多听 --控制谈话的主题、方向，避免离题 --正确、恰当地使用身体语言，避免给应聘者带来任何负面的暗示或紧张 面试结束方法 －－鼓励应聘者提出问题 －－若应聘者合适，可适时多介绍公司的情况以加深其 印象。 －－查核是否遗漏重要问题和资料。 －－告知应聘者下一步应做什么，及通知其是否录取之 方式与日期。 －－感谢应聘者所花时间及对此工作的兴趣。 面试容易犯的错误 第一印象 像我效应 晕轮效果 重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题 过于重视对应征者不利的资料 自己谈得太多 受对方容貌或非语言行为左右 封闭式的问话 面谈者本身不当的情绪反应 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 轻易给予薪酬/福利承诺 不做面谈记