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目录 1. 引言 2. 什么是立项管理？为什么需要立项管理？ 3. 立项建议 4. 可行性分析 5. 立项评审 6. 项目启动 1. 引言 项目管理应当有始有终，立项和结项分别是项目管理的头和尾，其重要性不言而喻。 国内有许多项目要么没头没尾要么虎头蛇尾，令人叹息。人们已经司空见惯了，扭转这种陋习的确不容易。 人们都知道“良好的开端是成功的一半”，那么错误的开端将有什么样的结局呢? 为了避免项目失败，首要任务是做好立项管理； 为了复用项目成功的经验，吸取挫折的教训，应当做好结项管理工作。 2.什么是立项管理？为什么需要立项管理？ 2.1 什么是立项管理 立项管理是决策行为，决策是指“做正确的事情”（do right things）。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。这里所谓的“正确”就是指符合企业利益最大化这个根本目标。 立项管理的主要目的是：通过规范化的流程，判断并采纳符合企业根本目标的立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式的项目。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议，避免浪费人力资源、资金和时间。 2.2 非规范立项（独断式决策 ）的问题 领导者个人的智慧毕竟有限，一个人做决策难免带入较多的主管臆断，决策风险比较高。而且领导者个人承担的责任太大，这种把群众撇在一边的做法显然不合理。 即使领导者做出了英明的决策，但是群众却难以学习并继承这种英明的决策过程，浪费了宝贵的知识财富。 2.什么是立项管理？为什么需要立项管理？ 2.3 规范化的立项管理 宗旨：创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度。 立项管理的流程如图1所示，分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”。 3. 立项建议 3.1 规程（procedure） 目的：立项建议小组进行产品构思、立项调查和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。 角色与职责：立项建议小组实施本规程的所有活动 启动准则：立项建议小组已经成立 输入：与目标产品有关的任何信息 主要步骤：（迭代进行） 第一步：产品构思 第二步：立项调查 第三步：可行性分析 第四步：撰写文档 第五步：申请立项 输出：《可行性分析报告》、《立项建议书》以及调查报告等文档 结束准则：立项建议小组按照指定的模板撰写了《可行性分析报告》和《立项建议书》，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。 度量：立项建议小组统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。 3. 立项建议 3.2 产品构思 在撰写正式的《立项建议书》之前，立项建议小组首先要在宏观层面上搞清楚“开发什么”、“怎样开发”、“怎样赚钱”等重大问题，即产品构思。 产品构思的主要内容有： 待开发产品的主要功能； 待开发产品的技术方案； Make-or-Buy分析（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发） 开发计划； 市场营销计划（如果是合同项目，可能不必考虑市场营销问题） 上述构思经过提炼之后，最终将写在《立项建议书》中。 3. 立项建议 3.3 立项调查 立项调查的目的是为产品构思和可行性分析提供充分的、有价值的信息。如果不做调查的话，那么产品构思和可行性分析建立在空想之上，主观臆断的成分就很多。 立项调查的主要内容有：市场调查；政策调查；同类产品调查；竞争对手调查；用户调查； 常见立项调查方式有：从Internet上搜查相关资料；从出版物中提取信息；与用户交谈；向用户群体发调查问卷；与同行、专家交谈，听取他们的意见。 立项调查应当遵循以下原则：调查者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”靠。所获取的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。 人们有时候搜集了太多的信息，却杂乱无章地堆放在计算机里，以至于阅读起来非常麻烦，导致信息的利用率极低。有些信息可能是一些独立的文件，有一些则可能是文字片断，为了更好地保存并利用这些信息，调查人员最好起草一份《调查报告》，将原始信息分门别类地归整起来，建立索引，让别人读起来更加方便。对于信息，我们并不贪图大而全，我们只需要有价值的信息，恰好够用并且容易阅读就可以了。 3. 立项建议 3.3 撰写《立项建议书》 4. 可行性分析 4.1 为什么要进行可行性分析 《立项建议书》主要论述“开发什么样的产品、如何开发、如何赚钱”等问题，但是并不保证上述设想一定就能成功，所以称为“建议”而非“决议”。 不同的企业对待同一份《立项建议书》的态度可能有很大的差异。 可行性分析的目的就是通过各个方面的分析，判断《立项建议书》中的那些建议能否真的实现？成功或者失败的可能性有多大？值