联想转型柳传志突围.docVIP

联想转型柳传志突围 　　全面进入：一道分水岭 　　 　　2000年5月的一天，在一个私密性的小型聚会上，中关村一家大型科技公司的前任总裁讲述了一段痛心疾首的战略失误：1993年，这家企业决定“二次创业”，在企业的重大战略抉择时，这位总裁并未察觉美国正在兴起网络经济，他看好日本模式，开始大规模进军制造业。1995年，他隐约感到网络经济扑面而来，专门到美国硅谷考察一圈，但没太看明白。此时，这家企业已经在制造领域铺开摊子，他既没有精力想明白，也不太可能将既定战略急刹车，新经济与他再次失之交臂。1998年，当他终于明白却一切晚矣，他耗时两年力图转型，至今未见明显效果。谈完此事，这位曾声名赫赫的总裁长叹一声：“以网络经济速度，我们不只晚了20年，可能永远也追不上了！”联想总裁柳传志没有那位老总先知先觉，他从1998年开始关注互联网。1999年4月，柳传志向联想人发出“互联网，你准备好了吗？”的信号。2000年，新世纪的开端，联想集团大举进入互联网，仿佛一夜之间一步跨入。柳传志表示，联想除继续开发互联网接入产品，如掌上电脑、服务器、机顶盒等，还会提供互联网服务，如电子商务及专用网站。联想还在关注宽带网和移动网。联想高级副总裁杨元庆声称，正在申请手机生产牌照。他说：“联想对单纯的手机不感兴趣，感兴趣的是可移动上网的手机，还有可移动上网的掌上电脑。”联想内部有一种说法，互联网时代的信息产业可以打成5个业务包，一是网络接入设备，比如PC、掌上电脑、服务器等等；二是数字化办公产品，比如激光打印机、传真机等等；三是信息服务；四是网络产品；五是电子商务。环顾四周，人们发现联想在互联网领域的方方面面都布下棋子。网站、电子商务、网络接入设备、网络建筑商。从联想拉开的架势看，它的定位是全方位的网络企业。国内还没有一个传统企业像联想一样大规模转向互联网。新闻媒体一片喝彩：电脑老大开始扭动庞大的身躯，融入热闹非凡的网络舞蹈，从电脑时代的制造英雄迈向信息时代的网络强人。分析家冷静认为：联想以跳跃姿态进入一个关键的转型期。联想的每一项新业务都气势咄咄，将其聚集在一起无疑是一道分水岭。柳传志希望新业务成为各自领域的领先者或优秀者。但他所做一切的意义绝非仅仅业务转型，不亚于再造联想。 　　 　　想好再走：一个黄金时机 　　 　　在中国互联网进程中，联想是个迟到者。柳传志早些时候曾经说过的：“希望通过1999年一年的准备，我们不光是一个网络产品的公司，而且以一个网络服务公司的形象出现。”等待一年，不是互联网速度。一些分析家认为，柳传志的稳健曾导致其在互联网业务上一直裹足不前。联想虽然最早进入系统集成领域，但却偏偏没有做互联网的系统集成。结果亚信捷足先登，占领大半市场份额，并成功登陆美国纳斯达克。但柳传志说：“系统集成业务的失误并非决策原因，而是由于人事问题。”中关村村长段永基与柳传志是老朋友，他这样评价：“柳总是想清楚了再干，这种思维方式在以前确保联想稳健发展，也使柳总个人度过许多大风大浪。但原则不是一成不变的，以前适用不等于今天适用。在新经济时代，好多事情是想不清楚的，这个时代的特征不再是大吃小或好吃坏，而是快吃慢，不允许‘一慢二看三通过’。时代要求思维转变，有70%的把握但可以争取速度比有90%的把握但延缓时机，要好得多。”柳传志并不认为联想切入互联网晚了。他说：“网络公司形成利润还有很长的路，资本市场能托多久，自有资金能否撑得住，很多公司过早跟风，根本不清楚凭什么赚钱或拿什么再融资。我做事的原则是，知道河对岸的目标，知道过河的方案，知道消耗多少资源。 　　现在目标还在漂移，河水深浅还不是很清楚，拿不稳的事我都不做。”联想高级副总裁杨元庆认为：“按照以往的经验，一个新兴领域的用户群成长有一定规律，市场渗透率在5%以下，一般是艰苦开拓。过了40%就进入稳定的收获期。而在10%～40%之间往往会有爆炸性增长。目前，中国互联网经济的成长正好处于10％之际，进入时机恰到好处，领跑的人可能成了垫脚石，不一定能赢。”柳传志对利润的一往情深，这种情结纠缠联想转型。联想靠20万资本起家，本小利微不允许柳传志有任何差错。他一贯小心翼翼的风格，久而久之形成联想文化――只赚看得见的利润。想好了再走。柳传志反复掂量：网络公司的盈利前景并不明朗，联想现有产业的利润能否撑得住？他认为联想涉足互联网不能像纯粹的网络公司一样，用资本市场的融资烧完了就完。他的观点是，融资只能用于并购之需，网络业务运行还要靠既有利润支撑，前者决定做多大，后者决定做多久。芯片巨人英特尔的董事长葛鲁夫曾说，信息时代的金科玉律是“偏执狂生存”。 互联网发展史本身是一部技术冒险史。在神速飞进的互联网时代，联想的谨慎与迟疑显然不合拍。但柳传志的风格与联想的文化决定了不会孤注一掷。任凭舆论纷纷，柳传志固执己见：