多项目管控模式案例.ppt

目录 目录 上实城发概况介绍 2005年前上实城发采用操作管控模式，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责；项目公司定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责 为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作型管控模式，类似北辰置地变革的起点 项目拓展阶段的重点工作权责划分 各级规划设计职能的部门设置及职责 设计规划阶段的重点工作权责划分（1/2） 设计规划阶段的重点工作权责划分（2/2） 项目工程管理前期准备阶段的重点工作权责划分 项目工程施工阶段的重点工作权责划分（1/2） 项目工程施工阶段的重点工作权责划分（2/2） 项目工程验收后的重点工作权责划分 各级成本管理职能的部门设置及职责如下所示 成本管理的重点工作权责划分 采购招标的的重点工作权责划分 各级销售职能的部门设置及职责如下所示 项目销售策划阶段的重点工作权责划分 项目销售定价的重点工作权责划分 项目销售进程阶段的重点工作权责划分 目录 欢 迎 讨 论！ 标杆研究报告 　　　　标杆研究报告 多项目管控模式案例 受控文件 广州万科本地同城多项目管理模式 上实地产异地多项目管理模式 中房集团直属项目公司组织架构 设立项目技术岗：全面负责项目技术、进度、专业协调工作 调整了项目工作群成员的考核模式，加强片区总经理对项目团队的协调力度 2006年4月，广州万科片区项目管理架构正式成立，以项目为中心、建立强矩阵式项目运作模式正式进入了操作阶段，“明确项目使命、一切为了项目、项目群为经营结果负责”的理念正在公司上下日益强化。同时，设计、营销、项目报建、成本等部门架构按矩阵式管理要求进行了调整，并在各片区设立技术岗，调整了人员的配置和项目团队考核模式，片区管理制运行顺畅 项目 事务部 成本 管理部 设计 管理部 营销 策划部 客户 关系 中心 工程 管理部 公司职能平台 项目工作群 片区总经理 1项目总助 2项目总助 报批报建 专员 营销组 设计组 成本 工程 项目 秘书 客服组 报批报建 专员 营销组 设计组 成本 工程 项目 秘书 客服组 案例 广州万科建立了公司运营管理委员会，并搭建了专业决策平台、项目开发平台，配合其运作，明确了公司的三级决策体系，形成了公司对专业负责、项目群为经营结果负责的管理模式，提升“大公司小项目”前提下的多项目操作决策效率 专业平台为专业负责、开发平台为项目经营结果负责 平台构成：以运营分管领导及片区总经理（或公司代表）为最终决策人的项目工作群 平台构成：公司运营管理委员会下设的四大专业决策委员会 常规审批 根据组织架构及职责权限确立的审批权责，均为独立审批 一级决策 ： 公司运营管理委员会 营销决策委员会 设计评审委员会 采购决策委员会 投资评估委员会 二级决策 ： 专业决策平台 ( 会议召集制度 ) 二级决策 ： 项目开发平台 片区项目工作群 片区项目工作群 客户关系管理决策平台 客户关系分管领导 、 物业公司对接领导 案例 广州万科明确了公司一、二级决策体系及常规审批授权，支持了专业平台与开发平 台的日常运作，提升决策效率 由开发平台决策人在项目运营目标前提下，就项目开发进度、成本、质量等问题进行的决策 运营分管领导/公司代表/片区总经理 开发决策 由专业平台决策人就投资、项目产品策略、营销策略、采购、工程技术标准等相关问题进行的决策 各专业委员会主任/专业分管领导 专业决策 二级决策点 项目决策 须由运营管理委员会决策的事项，部分事项须报区域及集团最终决策 运营管理委员会主任 管理决策 一级决策点 说明 决策人 分类 决策层级 付款及费用审批 合同审批 招投标决策 收录与费用相关的审批内容部分内容，其他在各管理流程中体现 根据公司架构及职责权限确认的日常审批事务 业务审批 常规审批 界定 说明 分类 　 案例 上实地产异地多项目管理模式 中房集团直属项目公司组织架构 广州万科本地同城多项目管理模式 上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城 发），2005年底与其他公司都被整合到了上实地产集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了上实城发的组织架构 上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源，形成了重要的内部集成效果 －实线表示业务管理；---虚线表示业务指导 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门 销 售 部 财 务 部 综 合 部 工 程 部 合约预算部 项目