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从精益生产到多项目管理 　　从更为战略性的意义上来说，有效地管理范围经济实际上就是关于取得平衡：集权和分权之间、结构和创新之间、效率和柔性之间。 如果企业希望有效使用其资源，经理人则需要管理项目组合，知道如何分享和复用技术及其他形式的知识，并维持恰当水平的设计和生产质量。 超越单个项目层次复用知识 在美国和日本的软件工厂，以及印度和其他地方的IT服务企业，寻求范围经济的过程中可能存在着在巨大的压力。客户对于独一无二的系统通常偏向于专门的项目团队至少有部分时间在其场所开发独特的技术。甚至对于大众市场产品，项目经理和工程师通常喜欢拥有自主权，来开发看起来适合市场的任何技术。另一方面，为了在企业层或者在企业部门内部获得效率，高管需要引入集中协调，并且超越单个项目层次复用知识或者技术。换言之，企业需要找到集权和分权的恰当平衡点，构建他们自己的权变框架以帮助中层经理人决定何时采用哪种方法。 最成功的产品开发项目经常产生于比较小型的、专注的自治团队―由金？克拉克和藤本隆宏所称的“重量级的”项目经理领导的。的确，丰田在20世纪50年代率先使用重量级的项目经理。这种方法帮助它超越日产和其他竞争者。当本田在20世纪60年代开始设计汽车时，也采用了这种开发方式，并且持续使用，获益很大。许多作家和研究项目，包括麻省理工学院精益生产方式创新实验室，聚焦于如何结合重量级的项目经理的观点与大野泰一强调的一般原理，即通过过程合理化和改进消除浪费。与美国和欧洲汽车生产商所采用的功能导向的产品开发方式相比较，这种“精益”开发方式提供了许多的优势。 传统的产品开发的“职能”管理通常将工程师组织为具有长期的连续计划的部门，以替代现有模式或者为组合添加新的模式。这种结构有益于实现比较“彻底的”创新，利用狭窄但是深入的功能性技术的累积，聚焦于内部设计而不是外包，例如开发新的引擎技术或者新的车底设计。但是，这类项目通常在不同职能领域间的协调性较弱，因为职能部门保留了对预算和人员的大部分控制权。相比之下，尤其是自20世纪80年代和90年代早期以来，丰田、本田和其他日本企业的产品开发精益管理一般组织专门的项目团队，项目成员来自不同的设计和生产职能部门。“重量级的”项目经理领导团队，并且对预算、人员、设计和营销拥有广泛的决策权。这种权力使得项目可以遵照短期的、过程型的计划，具有许多耦合的阶段（例如概念开发）以及重叠的阶段（例如设计和生产准备）。日本人还将许多设计外包给同样协同工作的供应商。总体目标就是集中有限的研发资源，快速推出新的车型，替代旧的车型，帮助赶上外国竞争者。 日本汽车生产商实际上在20世纪90年代早期明显地在产品开发和生产方面遭遇了一些“精益限制”，并且在转移到范围经济战略。例如，本田管理层意识到在研发上支出太多，因为独立的重量级团队没有复用其他项目中开发的组件，例如本田的创新性的引擎、操舵和悬置系统技术。丰田管理层得出了类似的结论：精益产品开发导致太多的产品品种和太频繁的替代车型。这两家企业都逐渐地调整了他们的方法。在随后的阶段超越了精益，出现了一种更加协调的同时管理多个项目的方法，得到的结果大多数是积极的，偶尔有一些不良后果。 新战略：多项目管理 我和延岗健太郎将这个新的战略称之为“多项目管理”。 多项目管理不同于简单地使用职能组织或者传统的“重量级的”矩阵使工程部门针对不同的产品设计组件。后来的规模导向方法带来了通用在过去十几年所经历的结果，当时其大约六个部门所生产的大多数的产品看起来基本上是相同的。 多项目管理通过一个简单的战略解决了复用与差异化的平衡问题。（1）创造共享关键组件的新产品，但是在共享之前设计组件。（2）为独立的项目设立独立的开发团队，拥有他们自己的经理人和人员，由某位高级主管根据产品开发的组合战略进行协调。在这种方法中，项目经理更多是中量级，而非重量级，因为他们要向高级主管报告，而且不能完全控制诸如预算或使用哪种技术的事项。存在部分但不是完全授权。 项目独立和多项目组合计划有助于确保每个产品与众不同，并潜在地吸引不同客户，以及包含独特部分的混合体和战略复用组件。我们还认为如果多项目在时间上重叠，那么将更容易管理，因为这可以推动设计中的沟通和相互调整。我们研究了十二年内生产的几乎每一辆汽车，的确发现采取多项目方法的企业在销售和市场份额上取得了不同凡响的改进，因为客户似乎对具有新技术的特色产品反响极好。企业还节省了大量工程成本。 我们为了分析项目绩效，首先基于车身底座平台的寿命以及复用该平台的最初项目和随后项目在时间上的重叠，将汽车产品分为四类。我们通过分析车身底座和地板规范（轴距和轨道）以及悬置系统及其设计，衡量平台的变化。研究人员可以在许多不同的产业采用这种分析以识别内部平