执行不力的十个原因.doc

执行力 执行不力的十个原因 一、管理者没有常抓不懈 分析： 企业各级管理者对执行力的影响主要有两个方面：大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。 在我们公司每个方案出台时并没有引起各级管理者的高度重视，各级管理者没有率先示范，做出表率。 措施： 　各级管理者的行为必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的自己坚决不做。 1、提高管理者的执行表率作用 管理人员往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析自己从自己身上来发现根源。事实上执行力是管理人员意志的体现，倘若管理人员自身的管理能力本身较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。 假如管理人员怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了； 假如管理人员的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象； 假如管理人员走形式主义，企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。 我们应该清楚管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的管理者决定着一个企业的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此在2007年必须建立起一个优秀的管理团队，这个优秀的管理团队成员必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，才能有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。 2、建设优秀的管理团队 各级管理人员要明白一个道理：领导力就在执行之中，领导就是要领导执行。要专注，抓住重点。 要以身作则，亲自参与，亲力亲为。要认真研究现状、项目的执行、员工的状态，执行各具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。 二、管理制度不严谨，朝令夕改 分析： 力成集团发展至今近十年时间，曾经制定的管理制度、规范很多，但至今执行的各部门不一致，长久执行的管理制度不全面。各级管理人员和员工对管理制度的严肃性和规范性认识不够，所以基本上谈不上执行，因为，我们的制度没有一定时间的连贯性和科学严密性。 措施： 1、制定科学、严密、合理的管理制度 由企管部在2007年4月份前全面建立起适合力成集团公司未来十年的管理制度。 制度不仅规范集团中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的圈，同时，也保障和鼓励人在这个圈子里自由地活动；制度是一种标签或符号，它将集团中人的行为区分为“符合集团利益的行为”和“不符合集团利益的行为”。在企业管理中可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖“合乎集团利益的行为”，惩罚“不合乎集团利益的行为”，从而有效地刺激集团中的人约束自己，提高组织执行的效率。而在这样的奖罚中，集团的各项规章制度也可以推行和巩固。 三、制度本身不合理 分析： 文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。所以我们在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。 我们有些制度和规定确实存在本身不合理，例如：公司办公室的宿舍检查卫生的考核，最后的结果是受到考核的员工在外面租房子住，问人力资源部长为什么考核员工金额这么大？有何依据？其回答是李总监说的，我们就按领导说的执行！ 措施： 由企管部在2007年4月份前全面建立起适合力成集团公司未来十年的管理制度。 四、执行过程过于繁琐或囿于条款 分析： 介于集团公司的组织结构复杂，工作汇报、沟通阶层多，主管人员经常不在公司等原因。 措施： 优化执行过程的利器——业务流程重组。 1、由企管部在2007年3月份完成科学、严谨、合理的工作流程，执行默契：配合集团公司ERP信息化工程运行。 2、有效运行集团公司新组建的管理结构。 五、缺少将工作分解和汇总的好方法 分析： 目前，我们集团公司的管理团队干部的工作分解、受权和工作汇总的方法执行效果不佳，这直接决定了下属员工的工作执行力的效果。 措施： 1、工作分解的重要作用 要想提高企业的执行力，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。 细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略