组织系统执行力专题讲座PPT.pptVIP

3.3.8 绩效评估与改善 * 结果与工作计划的比较（绩效评估） 根据比较进行奖惩 与相关人员进行绩效面谈 两个标准： 下属完成工作的努力程度 自己工作布置时的合理性 绩效改善 找出存在差距 分析原因 找到解决问题方案 标准化 愿景塑造 组织架构完善 目标管理与绩效计划 过程控制 绩效评估与改善 模块四 组织提升执行力完善路径 4.1 愿景塑造 * 价值观 使命 战略 愿景 目标 4.2 组织架构完善 * 梳理价值 业务线整合 建立组织架构 岗位职责 监督体系建立 4.3 目标管理与绩效计划 * 目标规划 目标设定和绩效关联 4.4 过程控制 * 培养 成就 下属 监督 4.5 绩效评估与改善 * 结果与计划的比较 计划与结果的比较 可以改善的空间 与相关人员的沟通 组织的困惑 1 组织提升执行力误区 2 组织提升执行力途径 3 组织执行力完善路径 4 执行力差，任务无法落地 推诿扯皮，部门沟通障碍 首尾不顾，管理此消彼长 目标不清，未来模糊不定 模块一 组织的困惑 1.1 组织的困惑一 * 执行力差，任务无法落地 闷死了 气死了 急死了 任务布置很清晰，标准也清楚，方法也掌握，就是做不好。 同样的任务，张三李四做出来的结果不一样，就像学校里的学生一样，有人成绩好，有人成绩差，要命的是，成绩好的人太少了。 技能考核的时候都会，实际运用时却不做规定动作，只做自选动作，结果质量不稳定，时好时坏。 1.2 组织的困惑二 * 有程序，不遵守，怎么偷懒怎么做 无程序，想当然，随心所欲随便做 自我为中心，部门为中心，忽视企业愿景 推诿扯皮，部门沟通障碍 1.3 组织的困惑三 * 老总发现优质服务很差，抓优质服务，结果服务上去了，效益下降了，按下葫芦起来瓢，东边日出西边雨。 非常6+1，刚刚这边处理好，那边又冒烟，顾此失彼，顾前不能顾后，整天处于救火之中。 满城尽带黄金甲，满眼的问题满手抓，打不尽豺狼，下不了战场。 首尾不顾，管理此消彼长 1.4 组织的困惑四 * 企业的目标，部门各自表述 部门目标，以他说了算 员工的目标，脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里 目标不清，未来模糊不定 【测试】学员对企业目标的认知 模块二 组织提升执行力误区 建立健全规章制度 引进能人 增加薪酬 素质教育 2.1 误区一 * 完善制度体系，编写出厚厚一本书，往往束之高阁 制度挂在墙上，说在嘴上，就是不在行动上 建立健全规章制度 2.2 误区二 * 招揽高素质的能人，挖别的企业的高人，聘高学历的人才，可是进入企业往往不能用，能人不能，其他人一起抵制能人，让能人施展不了。 能人其实也不能，真的有能人吗？ 引进能人 2.3 误区三 * 薪酬其实不能提高执行力 薪酬其实是保健因素 增加薪酬 2.3 误区三 * 保健因素是指造成员工不满的因素。 多是与工作环境和条件相关（工资福利、政策、工作安全等） 就保健因素来说：“不满意”的对立面是“没有不满意”。 保健因素 激励因素是指能使员工感到满意的因素。 多与工作性质相关（工作取得成就、获得成长和发展机会等） 就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。 激励因素 弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg） 【双因素理论】 2.4 误区四 * “行风建设”、“职业道德教育”、“素养培训”，往往流于形式 所谓的素养，其实就是对于规定了的事情，都能去遵守 素质教育 组织架构完善 组织执行 自我执行塑造 模块三 组织提升执行力途径 3.1 组织架构完善 * 业务主线清晰 — 价值的认识 部门、部门职责 — 部门完善，部门职责完备 部门间沟通 — 相互监督 — 程序沟通 上司协调 主导沟通 相互联接 相互制约 上司可控 具有执行力组织架构特征 3.1 组织架构完善 * 组织架构举例 3.2 组织执行 * 愿景 绩效关联 培训与分享 执行力文化 资源准时配置 3.3 自我执行塑造 * 3.3.1 目标来源 * 3.3.2 理解与接受目标 * 理 解 目 标 的 四 个 步 骤 3.3.3 分解目标，配置绩效关联 * 工作计划的五大原则（smart） 具体的 可执行的 可被衡量的 相关联的 有时限的 3.3.4 匹配资源与风险控制 * 3.3.5 布置任务 * 员工认知：员工都是愚笨的 【思考】 布置任务时，除