康柏收购DEC失败.ppt

并购 DEC 3年后，为何走向“被并购” 康 柏—— 目 录 各自优势 康柏并购DEC动因 并购失败原因 惠普康柏合并—新惠普 总结和启示 Thank You! 主讲：喻赟昭 组员：成 芳 王佩婷 乔云英 陶云燕 骆丽芝 聂 青 韩 猛 彭浩源 何小鹏 工管101班第一组 * * 康柏简介 蛇吞象：康柏并购DEC动因 并购失败原因 总结与启示 4 1 2 3 1982 1985 1995 2001 1998 公司建立 纽约上市 第一大PC市场份额 并购DEC 与惠普合并 分散风险 追求规模经济效益 实现管理协同 追求市场控制能力 降低成本 并购动因 应对市场失败 增加管理特权 获取新技术 消灭竞争对手 获得规模效应 提高议价能力 获取新市场 合理配置资源 获得优势品牌效应 并购的战略意图 企业并购战略意图 资金运转迅速 个人电脑制造水平高 技术雄厚 人才丰富 销售队伍强大 市场经营出色 康柏 DEC 销售队伍强大 优秀的服务业务 并购--扩大经营范围 借助康柏，寻求财政支援 获取规模经济效应，降低成本。 1 2 3 寻求新市场，获取新的利益增长点。 获得新技术以及拓展服务业务。 无法实现协调合作 原因二 原因三 合并后未及时进行战略整合 融合企业文化困难 原因四 雇员离职人才流团队精神下降 并购失败 原因一 Text in here 新惠普成立后，对公司结构，运营，营销策略都进行了改革。 企业系统集团ESG 信息产品集团PSG 专业及支持服务集团HPS 打印及成像系统集团IPG 新惠普成效： 2002年第2季度 收入跃升至市场首位 2002年第3季度 雄踞全球服务器市场榜首 2010年前两季度 全球PC市场出货量第一 Title in here 并购战略具有风险性，适时的兼并以及合理地配置、整合企业之间的资源，推陈出新，牢牢把握住市场方向，才能在竞争中扎稳根基。 * * *