战略管理2008第20期0530.docVIP

. 【理念更新】 当“控制”让位于“协调”： 当一个大型企业开始从控制状态转变为一种协调状态时，许多新的价值空间就被开启了。例如，药物研究与开发，使医院、企业和个人都变成了价值网络的一部分，大型企业可以把这些创新组合起来。对一些企业而言，产品开发并不是至关重要的…… （P2） “边际效益”与企业多元化经营：社会理论家鲍曼博士在对企业怎样通过战略调整实施风险和收益的最优组合的实证研究中发现，并不像经济学和财务分析通常所说的，高回报与高风险相连，而低风险只与低回报相连，有些企业通过实施适当的战略，能够实现高回报和低风险的良好结合。企业应始终遵循“专业＋长远规划”的原则，多元化经营才会呈现增长的边际效益…… （P7） 【实务操作】 EVA在多元化战略管理中的运用：对于实施了多元化战略的企业这样一个矛盾共同体，内部因素相互制约，运用价值管理的理念，把EVA作为多元化战略目标，在整合社会资源、促进企业跨区域跨行业多元化发展方面有着绝对的优势，为解决目前企业界在实行多元化战略时所遇到的问题带来了曙光…… （P10） 【案例分析】 谷歌受困，将何去何从：能在互联网搜索巨头谷歌谋个一官半职，想必是许多人梦寐以求的夙愿。但那些近期纷纷离职并走上创业道路的谷歌高管和工程师们，对自己的选择应当做出怎样的解释，谷歌又将何去何从？高管和工程师等人才流失并不是谷歌今天面临的唯一挑战。谷歌强劲的增长势头终将放缓…… （P13） 【企业家风采】变革者之踵：他们有着几乎同样的执政经历，“空降”具有悠久历史传承的企业中推行改革，遭遇了几乎同样的人际困境，最终都难以逃脱下台的命运。导致他们下台的原因很多，而我们所要呈现的，是变革者澎湃的热情与近乎冷酷的现实之间的碰撞，而变革者性格，恰是其中的关键症结…… （P19） 【理念更新】 当“控制”让位于“协调” 　　1996年，通用公司曾在其年度报告中大胆宣称：“单一所有权是必不可少的，因为它可以协调、控制我们遍及全世界的运作，保证我们这种世界范围内的公司取得有效的绩效。” 　　如今通用公司已明显地改变这种想法，随着全球化不断增强，战略联盟和战略网络已在全世界蔓延，通用公司前CEO韦尔奇说：“赢得全球范围竞争的最没有吸引力的方法就是认为自己可以通过单打独斗同世界较量。” 　　通用电气公司现在的焦点集中在通过程序简化、程序权限、集权化和自由外包各种资源进行创新。通用电气公司在它的价值网络中的角色定位是一个协调者，一个显著的例子是通用电气医疗集团的卓越健康保健中心。但是，从另一个角度而言，通用电气公司又不仅仅是一个协调者，在医院里的远程监控扫描仪、轮船上的轮、铁路服务上增加的实时操作都是由它开创的。除了在自己的网络中进行协调以外，通用电气在其他企业的价值网络中也扮演着一个服务者的角色。 　　1990年，美国1000家顶级上市公司的总收入只有7%来自联盟和网络，但到20世纪90年代末，其中四分之一的企业50%的收入来自联盟和网络。 　　从控制转移到协调 　　协调是一种很明显的支点，是大多数大型企业的计划蓝图。 　　沃尔玛的从控制到协作的转变真正促使了宝洁公司改革的启动。沃尔玛的开创者山姆·沃尔顿讲述了两个公司的故事，直到20世纪80年代中期，沃尔玛公司和宝洁公司之间还是一种对抗性的关系。宝洁的产品在沃尔玛公司的超市内出售，但宝洁强行规定销售产品的数量和销售的价格。这一决定导致了沃尔玛的不满，并声称将减少超市中宝洁产品的数量，或者把宝洁公司的产品放置到最差的货架位置上。这两个公司之间没有数据共享、计划衔接或者系统间的协调。它们的一位共同的朋友为山姆和宝洁公司的销售副总裁路·普立特切特安排了一次共同的旅行。在这个旅行中，这两个人决定重新审视这种对抗关系，开始着手进行一次高层主管联合计划会议。会议的结果便是沃尔玛同意与宝洁公司分享它的销售数据，宝洁公司可以负责管理沃尔玛的库存。该计划不仅仅改变了沃尔玛和宝洁之间的对抗关系，降低了成本，改进了两个公司的业务运转能力，而且同样也永远地改变了沃尔玛的业务运行模式。这便是沃尔玛的组件化和广泛的买家进行协调的开端。但是，前提是沃尔玛公司和宝洁公司都必须放弃控制权，并建立新的协调能力。18年之后，沃尔玛仍在进行着转换。 　　沃尔玛最近的举动之一，是要求所有的厂商在产品上贴上射频标签。同时，该公司把配送中心的工作改进为流线型的生产