战略管理2008第13期0411.docVIP

. 【理念更新】中国企业的全球化战略：为了更好理解中国企业的全球化并购，我们需要回顾一下理论背景。有理论观点认为，两种力量推动着产业发展和影响着产业内竞争的方向，即全球化力量和本地化力量。这两种力量不在同一维度上，并非此消彼长，而是相互独立。你需要同时推行全球化和本地化…… （P2） 未来的企业是变大还是变小：要提升我国的生产制造效率，那么，规模效应在我国是发挥不够的。因为，我国的制造领域，仍然是小而散的基本格局。从产业的集中度而言，在大多数消费品业，是远远不够的。看似人数不少的企业，其内部仍然沿用着初级的生产方式，比如服装、照明、小家电等等行业是远远不够的…… （P5） 【实务操作】 缔造企业软实力链条：趋势预见力和环境应变力是构筑企业软实力“金字塔”的基础，而趋势预见和环境应变很大程度上受制于变化的不确定性。企业软实力是企业中唯一能够确定、并经久不变的核心因素，企业软实力是否把握趋势、掌握规律，首先要接受不确定性的考验…… （P7） 【案例分析】 微软的媚眼与雅虎的心眼：——这是一次显而易见、精妙绝伦、攻击凶猛、防守严密的并购战略。的确，微软并购雅虎是一篇内容丰富的商战启示录。微软CEO史蒂夫·鲍尔默肯砸446亿美元，表明了微软向互联网转型的决心，暗含了对抗谷歌的权谋，隐藏了控制数字生活方式的野心…… （P11） 【企业家风采】企业家保持冲锋势头的路径：以长期从事制造业的生命体验为媒介，稻盛和夫发现了企业家的智慧之井：在世界的某个地方，有一个之称之为“智慧之井”的地方，无意间人们将“智慧之井”储存的“智慧”作为自己的新思路、灵感、创造力。稻盛和夫进而发现了“开辟智慧之井，释放无穷睿智”的秘方：“工作现场有神灵”…… （P19） 【理念更新】 中国企业的全球化战略 为了更好理解中国企业的全球化并购，我们需要回顾一下理论背景。有理论观点认为，两种力量推动着产业发展和影响着产业内竞争的方向，即全球化力量和本地化力量。这两种力量不在同一维度上，并非此消彼长，而是相互独立。你需要同时推行全球化和本地化，比如制药业。但在另一些行业，不一定需要高度全球化，如零售业、银行业等。 因此全球化不一定是优先目标，如果要进行全球化，也必须要有全球化的业务，因为每个大市场的情形都各不相同。这个框架告诉我们，如果企业要征服全球市场，必须要使用非常独特的手段。高度全球化的行业意味着企业可以运用非常相似的方式去征服不同的市场，如英特尔和微软，他们不需要大幅度改变其产品和营销手段。但另一方面，如果是一般本土化的行业，你需要做大幅度改变才能适应不同的市场。 当我们审视企业在全球化过程中所处的位置，可以看到有区域性企业、出口商、全球出口商、区域领先企业和真正的全球领先企业。用这个模型来分析中国企业的话，结论是大多数中国企业是区域性企业，有些也是出口商，有些在过去20年已经实现了从区域性企业向出口商的转变，有些还是大出口商，比如说华为，其50%以上收入来自海外市场，可以算全球出口商，但还不是全球领先企业，因为其不具备全球的资源，它几乎所有的研发人员都在中国。 中国企业的多样全球化之路 有些中国企业的全球化之路，是从区域性企业到出口商再到全球出口商，最后希望成为真正的全球化企业。华为走的就是这条路。另外一些中国企业希望从地区性企业、区域领先企业直接成长为全球领先企业，比如TCL和联想，也就是同时实现全球化的能力和收入，因此它们希望通过并购来获得全球化实力。 当然，也有例外就是海尔，海尔的战略是从地区性企业到出口，同时做全球运营，沿此路径获得全球化实力，如海尔在美国南卡建立了生产冰箱的工厂。我们对此举感到困惑，因为据说劳动力成本高出10倍。而且这是与主流相反的做法，美国的制造商纷纷把工厂迁到墨西哥，以获得较低的劳动力。海尔可能认为是在学习日本汽车制造商的做法，例如本田在美生产汽车，从而改善了其形象：产品在美国制造，就不会被看作是外国企业，因为是本土制造。企业这样做也许能拉近和当地人的关系，但必须切合实际，要考虑成本以及是否与整体定位契合，在美生产实际上是削弱了自身的成本优势。因此我们不能说海尔10年间为全球化付出的高昂代价已经取得成功。 至于联想，先尝试了多元化经营，在网络泡沫看起来还不错的时候，还做过网络公司，但是其有关努力大多归于失败。联想曾有三个可能的策