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第四讲：战略的执行与评价 中山大学岭南学院 张建琦 教 授 博士生导师 2005-6-9 1 战略和组织结构的发展模式 所有企业实施其战略都有各自的组织结构。组 织结构就是企业正式的配置机制、程序机制、监督 和治理机制及授权和决策过程。只有企业所选的结 构与所制定的战略相适应时，战略竞争力才能持续 下去。 而为了使公司战略产生价值，企业必须以战 略为导向来配置自身的组织结构。 每当企业发展进步并改进其战略时，就需要 一个全新的结构来配合整个战略的实施。反过来， 现有的结构也会对未来的选择产生影响。 2005-6-9 2 简单结构与集中化战略 简单结构中所有者兼经营者直接做出所 有主要决定，并监控企业的所有活动。 这种结构涉及极少的任务分工、很少的 规则和有限的规范化。 一般来说，简单结构适用于提供单一产 品、占据单一地理市场的公司。 实行简单结构的公司经常不是实行集中 化成本领先战略就是实行集中化差别战略。 2005-6-9 3 简单结构的优点: 沟通更为频繁和直接，新产品进入市场的速度更 快。并产生竞争优势。 易于接受变革、强有力的结构弹性以及快速适应环 境变化的能力，是潜在竞争优势的来源。 对于集中化战略的实施，简单结构再适合不过，从 而最多的被小企业所采用。 2005-6-9 4 职能制结构与集中化战略 职能制结构适用于实施一项业务层战略的大型公 司或产品多样化程度很低的公司。 职能制结构由一名首席执行官及有限的公司员 工，在重点的职能领域如生产、营销、研发、工程和 人力资源等配备职能层次的经理。 由于不同职能的方向上存在的差异会阻碍沟通和 协调，首席执行官的中心任务就是为了企业的整体利 益而整合各个业务职能的决策和行动。 2005-6-9 5 多部门结构与多元化战略 职能制结构向多部门结构（M型）转变的原因有很 多，主要有首席执行官处理日益增长的战略信息量 的有限能力、职能经理对本职能范围内问题的专 注、多元化程度的加深。 多元化的企业在工业化社会中占主要地位，现今绝 大多数奉行全球化战略的企业都在使用多部门结 构。 当多元化程度增加后，战略控制可能会承受更大的 压力。 2005-6-9 6 多部门结构在内部控制中的运用 战略控制和财务控制是大型公司中专用 支持战略实施的两种主要的内部控制方 式。若公司能适当地运用这两种控制方 式，多元化战略就能被有效实施。 多部门结构使高层经理们负起制定和实 施企业整体战略的责任。也就是对公司 层面的收购、重组国际化及使用战略负 有责任。 2005-6-9 7 战略控制 是指企业层经理在评估部门经理及其部门的表现时 必须使用的长期的、与战略相关的准则。 主要强调主观判断并可能涉及直觉性的评价标准。 它本身具有行为特征，要求高层经理人具备很高的 认知多元性。认知多元