注释第一资源.docVIP

⑴项目管理现状： ①“新、难、粗”：占领了一个新技术领域，拿下了最为艰难的工程项目，交了一个傻大粗的项目成品。做最难的，交最好的，路途还很遥远。 ②细节决定成败：精细管理是我们的硬伤。“通病忌医”，是我们大多数项目管理者的一个传统思维。它对企业的伤害怎么评价都不过分。 ③被动改进：自我持续改进是管理体系运转正常的重要表现。毫不留情的讲我们的大多数项目都没有这个能力，很多都是被动改进型的。 ④简单化管理：a、责任成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离。不顾合同环境和工程实际，往往简单地采用“工程类比”的方法确定责任成本，缺乏科学性和针对性，无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。由于缺乏针对性，责任成本指标难免脱离实际。 b、缺乏可操作性的工程成本控制依据。责任成本测算有简单化倾向，指标粗略，成本目标无法细化、分解，实际操作难度大，使成本责任无法传递，测算资料形同虚设，无法实现过程控制，管理效果不好。成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的责任成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的责任成本是否能实现，仅在此一举，再无回旋余地，足见作为工程成本控制依据的责任成本的制定复杂而重要。但多年来企业对于工程项目责任成本的制定过于简单化和表面化，有些子公司只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个责任成本而强制下达，忽略了该工程的现场环境、施工条件及工期要求，经理部又将这一责任成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的责任成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使责任成本永远停留在目标上。 c、体系不健全，责任不落实，奖罚不分明，责权不对等，管理粗放，合同约束弱化。成本管理体系中项目经理本应享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，项目部各业务部门主管及管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的A类项目成本管理体制，由于履约主体与成本主体相分离，没有很好地将责权利三者结合起来，无法形成完善的成本管理体系。正因为项目经理对项目资源无控制权，很难做到对项目成本的形成过程实行有效干预。 d、成本意识淡薄，对工程成本管理认识上存在误区。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，责任成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，生产组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。现场往往是生产组织人员为了赶工期而盲目地增加施工人员和设备，结果导致窝工现象发生而浪费人工费和机械费；材料管理人员图自己省事，经常造成材料二次倒运费的增加；技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，结果使成本增大。由此可见，项目经理才是成本管理的组织者，是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。 ⑤教育缺失：经营规模在扩张，管理力量严重不足。资源配置不合理，造成项目基本管理力量缺位。项目经理知识结构不合理，赶鸭子上架，“天目不开”，应付上阵，既害了企业，也害了个人。项目经理为第一资源，企业应开发好这一资源。 ⑵作为项目经理，不需要你是各个方面的专家，但有一些基本知识必须了解： 技术方法层： ①项目技术管理的三大基本问题：技术方案、工序管理与工艺控制。三者往往相互交叉，互相影响，很难分辨。“工艺不足方案补”几乎成了目前项目管理的通病。项目审核的三个层次本应该是正向的，但往往不得不将就施工单位的工艺控制能力进行逆向选择。 要求：了解基本工法，熟悉工艺流程，掌握资源条件。 ②溶洞处理：有规律可循，但经验不可复制。 发育情况：垂直发育（与地表的联系），顺层发育（倾角大小），溶沟，溶槽，漏斗，管道（暗河），封闭溶洞。 充填情况：全充填，半充填，空溶洞。 充填物的性质：流动性，