农村中心校1+x管理模式.doc

农村中心校“1+x”管理模式 促进学校自主和谐地发展 大兴区黄村镇第一中心小学属于城乡结合部的农村学校。由1所中心校和8所完小构成，共有教职工300余名，102个教学班，学生3400名，有2400名学生分布在完小。师生人数占大兴区小学的十分之一,是全区小学规模最大，包括完小最多，师生人数最多的一所农村镇中心校。 一、问题的提出 课改前，中心校是“全国现代教育技术实验学校”,“北京市基础教育系统电化教育优类校”,“北京市教育科研先进学校”。2001年被确定为北京市基础教育课程改革样本校。中心校的发展在一个较高的起点上。 办学实践中，我们越来越深刻地体会到，农村中心校体制和办学规模，具有范围大、层次多的特点。在学校管理上，容易带来管理层次混乱、管理效率低下的弊端。中心校的管理水平决定着整个一中心的质量与发展，完小的教育水平直接影响着整个一中心的教育质量。在中心校发展的同时，我们也看到，分布在黄村镇周边、南北相距十几公里的8所完小，无论是设施条件还是师资力量相对比都较薄弱，学校管理与教育质量均较差。 因此，如何发挥中心校在农村教育管理体制中的六大“中心”作用，因地制宜地建立合理有效的管理模式，以实现中心校统筹管理，推进各完小协调发展，实现整体共同提高的有效管理，是我们一直在探索与实践的课题。 二、发展的过程 由于中心校的行政位置，决定对于其下属学校具有管理、指导、支持等作用。因此，充分利用农村中心校体制带来的优势，范围大，有利于营造氛围；层次多，有利于分层管理。我们采取“双轨制”的内部管理体制。 （一）从“双轨制”管理——“1推X”模式雏形 因为，这种学校体制中，存在着天然的层级，管理与被管理的关系。结合这种有点——中心校、有面——各个完小体制的特点，建立有利于提高管理效能的内部管理体制——以点带面，点面结合，我们自称为“双轨制”的管理体系，即中心校和完小，在“一中心”这个整体中，按规则各自按照各自的轨道运行。 1．整体协调，完善学校管理体系 校长行政管理系统 对于每个管面的管理人员，教导主任、教科室主任、后勤主任、德育处主任（也包括信息宣传员）、信息化办公室主任、工会主席，均提出的要求是既要完成上级布置的各项工作任务，完成本单位、本部门的工作计划内的各项工作，还要带好一支队伍。中心校校长力争最大限度地保证每支队伍的稳定。 日常工作按校长行政管理系统流程，便于提高工作效率，减少工作过程中不必要的内部消耗。较为重要或较大的事情或工作按会议议决制度。保证决策的科学性，提高工作质量。 2．分层管理，发挥整体的最大效益 在制定学校发展规划、各项规章制度和管理措施等方面，坚持中心校的统领作用，首先形成一中心整体的共识，各校再根据自己的现状，进行调整与完善，使之更符合自己学校的实际，发挥更大的整体效应。 根据学校工作实际，由财务人员的定岗、定编、统一聘任并每年流动制度的试行，我们受到启发，在一中心范围内，无论是各级管理人员的聘任，如德育干部、财务人员、学科大组长等，还是学校各个职能部门的工作，如德育、教学、科研、信息、工会、体育等，以及教师的培训、评优、晋级等，各项工作的述职、总结、考核、评价、验收和表彰，都由中心校整体筹划，再分层实施。在学校资金管理上，既给各校充分的自主权，又由中心校统一管理与审核。在学校人事管理中，既由中心校统一聘任，又依据完小的需要与建议。以便于调动学校各个部门和教职工的积极性，使学校各项工作纳入良性循环、可持续发展的轨道。 （二）从“扁平式”——“1+X”管理模式 “双轨制”管理体系的运行，突出了中心校的示范作用，促进了各完小的发展。同时，也促使我们重新审视管理模式的优势与不足，促使我们重新定位中心校的作用，重新思考“1”的含义，重新思考“1”与“8”的关系，重新调整组织机构。 为达到质量优秀、特色鲜明的办学目标，我们以课程改革为契机，以校本研究为载体，探索农村中心校“1＋X”的管理模式。“1”指中心校，“X”指完小，“+” 指中心校与完小的相互关系。“1＋X”是个整体，整体要发展，就要以中心校为龙头，统一规划，典型带动，分层推进，均衡发展。完小、中心校相互促进，从而达到学校整体优化。这种体制既保证了学校统一的管理要求和发展目标，又极大地促进了各个完小的自主发展。力争实现以教育教学质量为核心的市级一流的现代化农村教育品牌学校。 1. 降低管理重心，实施“扁平化”管理 当前中小学学校管理改革中提出“降低管理重心”的新目标，学校管理团队中的中层干部，是学校管理变革中不可缺失的重要部分。因此，从等级严格的管理结构转换成扁平化的管理结构，发挥学校管理的最优化效益，需要切实加强中层管理的力量，在学校转型与管理变革过程中培养中层管理干部，实现管理组织的有机互动，发挥其独特的价值，从而推动学校管理变革的实现。 中层管理干部的培养，