央企要做大 “管控”当好家.docVIP

精品论文 参考文献 央企要做大 “管控”当好家 高春景 高春景，际华集团股份有限公司人力资源部。际华集团股份有限公司是经国务院国有资产监督管理委员会批准，由新兴铸管集团有限公司和新兴置业（投资）发展有限公司出资，于2009年6月26日设立。 际华集团下辖30户二级全资子公司、4户三级子公司和3户参股三级子公司，是中国军队、武警部队军需品生产保障基地，政府统一着装单位和职业着装单位的主要供应商，国际军需品市场的主要采购、加工基地。 经济全球化和知识经济条件下企业组织的大型化趋势日益明显，由多个企事业单位联合组成的大型企业集团已成为一种普遍的企业组织形式。随着经济发展和经济体制改革的深入，企业组织的变革也正在逐步进行，其中企业集团成为一个主要选择。 党的十七大强调“鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团”，这表明党中央对加快推进大型企业集团发展的高度重视和殷切期待，同时也指明了中央企业改革发展的目标和努力方向。近年来，中央企业调整重组步伐明显加快，已从2003年的196家调整到136家，下一步调整重组力度将继续加大，2010年减少至80－100家。中央企业重组是中央企业通过兼并、收购、联合、改制、破产等途径实现，重组的目标是：提高国有经济的控制力和带动作用，实现国有资产的保值增值，调整国有企业战略布局，深化企业产权制度改革，同时提高中央企业的国际竞争力，取得重组的规模效益。 增强企业管控力 实现企业做大做强 目前由政府推动的企业组织结构重组实现了企业做大的目标，要真正实现由做大向做强的转变，建立有效的集团管控模式，增强集团管控力是必由之路，也是保证产权重组和产业结构重组成功的组织支撑。集团型企业的组织架构与普通企业不同，由众多的企事业单位共同组成，是具有多层次结构的经济联合体，往往是由多级下属企业组成。国资委提出的中央企业集团提高集团管控力，集团总部要在“管战略、管财务、管人事”上发挥重要作用，可见人力资源管控在集团管控体系中的地位和作用。一方面，因为人力资源管控是集团发展战略的重要保证，也是集团管理模式的重要组成部分；另一方面，在集团化运作模式下，人力资源管控模式也将因为组织架构的复杂而变得复杂，必须深入研究。特别是现阶段，中央企业既认识到人力资源管控对集团管控的重要性，又因为中央企业人力资源管理的独特性及内部管理水平参差不齐等因素，难以照搬照抄国外先进企业的理念和做法。国内的企业集团人力资源管控尚在摸索和建立之中，对于大规模扩张和快速发展的中央企业集团而言，建立卓有成效的人力资源管控模式具有急迫性和必要性。 中央企业集团类型及特点 按照产权归属划分，中央企业集团可以分为三类：国有独资、国有控股、国有参股公司，特别是后两类企业集团以核心企业为主，以国资控股或参股的形式，将很多企、事业单位联合在一起，成为集团型企业。以集团公司形成过程，中央企业集团可以分为三类：自组织、他组织与混合模式，自组织企业集团由一个企业发展壮大、裂变为企业集团，他组织企业集团由外部力量（市场或政府）推动联合组成企业集团，混合模式企业集团既有自身发展壮大裂变形成的多个企业，也有外部力量推动重组进入企业形成的企业集团。目前中央企业集团以产权为纽带的混合模式形成的大型企业集团为主。 与国外现代公司治理结构不同，中央企业除了现代企业制度的公司治理框架下的股东会、董事会、监事会、执行层，还有党委，党委通过融入现代公司治理结构发挥政治核心作用，这是中央企业集团区别于其他企业集团的重要特征，也是中国国有企业的特色所在。正是中央企业这一独特的治理结构，对其集团管控模式产生了深远影响，也决定了中央企业集团不能完全借鉴国外企业集团管控模式。中央企业集团呈现出以下特点： 一是产权结构复杂化。中央企业集团以核心企业为中心，吸引国有资本、民营资本及外资的进入，通过参股、控股等多种产权形式把众多企事业单位联合在一起，形成一个多层次的内部组织结构，无论是资产还是收入，规模都比较大。不同类型的企业集团采取不同的持股方式，既有垂直持股，也有子企业之间的交叉持股，以及子企业对其他国有、民营、外资企业的参股或控股等形式，导致企业集团内部的产权关系十分复杂。 二是经营战略多元化。企业集团规模庞大，财力雄厚，其经营战略在沿产业链上下游进行拓展的同时，逐步涉足多个领域的产业竞争，增强其在市场中的竞争能力，提高自身抵御不同市场风险的能力，从而可以快速实现整个集团的资本扩张与资产增值。 三是经营主体多元化。中央企业集团的一个重要特点，是母公司与被控股的子公司之间在法律上是彼此独立的法人实体，以产权为纽带结合产生控制与被控制机制。企业集团中的各