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集团资金管理 资金预算部 2008/04/21 目 录 目前集团营运状况 目前集团资金管理模式 目前模式利弊分析 资金管理目标和定位 资金外部延展性工作 目前集团营运状况 目前集团资金管理模式 目前资金管理模式的利处 目前资金管理模式存在的问题 资金管理目标与定位 集团业务发展战略为核心 平衡协调各方用资为辅助 我们知道：资金流入与流出的时点与金额因正常经营运转以及战略性项目 用资而在某些时点有盈有缺，不同产品线的盈缺程度在不同时点程度各有 不同。我们假设，如果，集团不进行资金统筹管理，没有相应的平衡协 调，势必会出现这样一种状况：有些产品线资金存量大，闲置浪费；而有 些产品线却因资金紧缺而付利息向银行贷款融资。集团整体资源无法充分 的共享与利用。 因此，资金部需要在集团各公司间进行相应的调剂用资、进行平衡，并且 收入一定时，在正常生产经营用资计划与专项资金用资计划发生冲突的情 况下，资金部通过沟通后分清轻重缓急后进行调配，在无法协调的情况 下，报总监、总裁进行裁定后执行。以确保集团资金有序地调配，全局地把握。 可控的融资承受力为补充 * * 集团发展到现在，规模越来越大,跨越的地区也越来越广,公司分布从国 内到国外，国内涉及上海、深圳、厦门、漳州。 2008年度集团增强了市场销售渠道的拓展,开拓了海外COZZIA、国内康 城，新模式的开拓让我们看到了充满希望的未来,同时,也潜在着风险. 发展到现有规模的蒙发利集团,分散程度的加大、战略性投资项目的增多 等都对资金管理模式提出了更高的要求。 那么，目前集团资金的管理模式是怎样的？存在怎样的利与弊呢？ 在这种营运模式下,集团目前的资金管理模式:集团统筹管理资金。 具体运作方式为： 1、每日，各子公司报当日上午9：00的资金存量至集团资金部，集团资金部整合全集团当天的资金总存量，每天跟踪集团的资金； 2、每周四，业务部报预计未来三个月的回款计划；集团税务部报未来三个月的退税预计。各子公司、总部各部报未来资金支出计划。集团资金部综合各公司、各部报送的计划，整合集团未来三个月的资金收付计划。 3、每周六资金部根据整合的集团资金收付计划，量入为出，对于需要调剂用资的，在用资部门间进行沟通并调剂用资额度。 4、经过沟通并调剂后，集团资金部将经财务总监、总裁批示的“周资金调度安排”进行下周的子公司间的资金调度。 5、通过未来三个月的资金收付计划，资金部提前预知未来的资金盈缺情况，提前做好相应的融资与理财工作。 目前集团统筹管理资金模式，是符合集团现阶段发展的需求,其有利之处 表现为： 1、以实现企业价值最大化为目标,集中统筹管理资金，量入为出,平衡与 协调各方面的资金需求，合理配置资金资源，加速资金周转,尽量使资金 使用效率最大化； 2、完善公司内部控制，加强对营运资金的监管，减少财务风险； 3、为公司战略的推进提供资金资源保障，有效控制资产负债水平，提升 公司的信誉，达到拓宽融资渠道，获取充足资金资源的目的; 4、整合集团资源，充分发挥集团总体资金优势，改善融资结构及手段， 增强融资能力，降低融资成本。 但是目前集团统筹资金管理模式，同样存在一些问题点： 1、由于资金统筹调度、统一融资,而内部间却没有进行及时信息的传递,资金部未能及时让各经营者了解集团资金面临的形势，近而形成了集团内部对资金压力的信息在获取上不对称. 2、由于资金部与具体业务单元间的沟通欠缺、不够深入，对具体业务流程了解不够深入;各单位对集团未来回款、付款的计划性不够；造成资金计划准确性差，近而对资金的调剂与融资安排等造成基础性的障碍。 我们在肯定集团统筹管理资金模式方向正确的同时，我们对运作过程中出现 的问题点进行深入的分析原因后，提出了以下资金管理的目标与定位： 集团业务发展战略为核心 资金预算管理为基础 重点财务指标控制为指导 平衡协调各方用资为辅助 可控的融资承受力为补充 严格的审批与及时调度为控制 达到保证正常生产经营用资的同时，极大限度的推进战略项目。 资金管理要紧跟业务发展的方向，坚持“主业经营，发展周边，满足需求，控制风险”，通过“点线面”相结合的内控体系，将有限的资源分布在不同层面的业务上，避免在同一时间齐头并进，有步骤、分阶段地在不同领域建立竞争优势。 资金预算管理为基础 资金管理以预算为基础，做到量入为出，最重要的是要做好滚动式未来三个月资金预算： 正常每周报 按专项资金报送要求（见下） 正常每周报 正常每周报 报送时间 正常运转资金预算 专项资金预算 退税收