培育企业核心生存力的润滑剂.doc

培育企业核心生存力的润滑剂 　　企业未来生存理论认为，核心生存力是在核心生存这一终极目标主导下，将企业软实力与企业硬实力紧紧捏在一块，所形成的企业特有的生存力。核心生存力不仅超越时间和空间，也超越红海和蓝海。企业要实现基业长青，必须保持追求核心生存目标的恒心和毅力，同时要对核心资源形成开放、自由的整合风气。在邓正红的未来生存管理学说中，环境、资源、文化是三大战略要素，软实力与硬实力的捏合在于文化与资源的整合。企业最大的资源是人力资源，也称为核心资源，要将企业文化与人力资源紧紧捏合，离不开信任与合作这种精神润滑剂。也就是说，企业有了一定的企业文化主导和足够的人力资源，就应该基于培育企业核心生存力，在企业中积极营造信任与合作的良好氛围，从而加速企业核心生存力的形成和提升。 　　世界通信公司 （WorldCom Inc.）与MCI公司合并成为全球第四大电信公司MCI　WorldCom，最初的构想就源于4位业内人士在马萨诸塞州Hattiesburg的一间小咖啡馆里的一次相遇。其时，距反托拉斯法打破ATT 公司在长途电话业务方面的垄断仅仅一个月而已。类似MCI WorldCom这样能带来丰厚收益的创见，源自艰苦的努力，而决不是纯粹靠运气。IBM知识管理研究所主任拉里#8226;普鲁萨克（Larry Prusak）说：“生活与商业都是一种权衡可能性的游戏。就像人力资源政策的合理运用能增加雇员留任的可能性，良好的顾客服务能增加回头客的可能性一样，知识管理便是要使知识企业在信息时代赖以生存的重要资产更有可能被传播、利用，并为创新服务。” 　　企业在进行系统化管理时，应实施正确的激励机制，培养团队管理专家，发展协同工作手段，促使员工加强合作、共享知识，形成激励合作与共享的文化氛围。 根据安永咨询（Ernst Young）的调查，56%的管理者认为，改变人们不愿分享知识这种行为不仅对公司有利，而且对雇员个人也有利，企业要改变那种盛行的只奖励具体技能而忽视雇员知识贡献的做法。波士顿D eloitte咨询公司的合伙人Michael Fradette建议，应该对有利于企业知识积累的员工行为方式予以奖励，就像惯常的奖励员工业绩一样。Fradette说：“协同工作与知识共享是应该奖励的行为。” 　　据KPMG 公司国际及美国CKO（首席知识官） Micheal J. Turillo介绍，1998年间，KPMG在为期5个月的知识管理计划Kworld上投入了4000万美元，用于购置软、硬件以及抵补规划测试该系统所占用的管理时间等的成本。该系统初期运行令人满意，但对其巨大知识库中的知识进行价值评估的问题也一直是人们关注的焦点。这是一个关键步骤，因为它与公司日后实施改进计划以及建立对贡献知识的雇员的奖励机制息息相关。值得注意的是，在进行知识评价时，仅依靠“使用频率”这一简单参数是极不充分的，同时考虑“使用质量”才更有意义，例如，谁在使用信息？他们是决策者吗？那些已在着手解决知识评价问题的公司，将在雇员激励及改善知识管理过程以获得利润最大化方面抢占先机。主要从事知识管理工具及方法研究开发Lotus 知识研究所主任克莉丝#8226;纽厄尔（Chris Newell）认为，实施知识管理的公司应强调员工的参与。有效的做法是，必须培育一种企业环境，允许组织成员不仅能主动有效地收集、整理、存储知识，不断积累企业知识，而且能得到必要的知识，能充分参与利用知识进行决策的过程。 　　现在科技进步已使空间、时间不再是合作的阻碍，但为企业强化竞争优势的学习与创新行为的原动力，却来源于企业不断追求基于知识管理的经营变革。美国国防部设立知识库，为士兵提供由实际战况中总结得到的经验、知识，使其能够据此相应改变行为方式，以更好地应付未来战事。企业也能利用与己最相关的知识，实施变革，以适应不断变化着的商业战场，不断地强化基于知识的行动。要成功地实施知识管理，企业不能只设立一个专项小组便了事，而要将知识管理融于企业文化之中，改进雇员的行为方式，并完善相应的技术设施、组织结构和运行机制。 　　在极其险恶的环境中，著名的互联网公司Netscape，依靠着自由宽松的企业文化氛围和深受此文化熏陶的员工度过了难关。在1998年的下半年来到Netscape通讯公司，访问者决不会想到，这家企业正在经历着五年来最艰难的一段日子。起初，它被迫将旗舰产品Internet浏览器改装为免费软件，并陷入政府起诉微软垄断案的麻烦之中。但是在这里，丝毫没有大祸临头般的失措和悲观情绪，人们愉快地工作，笑谈风生，大家的理想仍然是“改变这个世界。”这里仍是乐观、坚韧、富于创造力的计算机迷的乐园，他们曾在8个月内疯狂地工作（24小时都有人在干活），以实现成功研制公司第一组产品的梦想；这里仍是聪慧、高效、自主力强的人们的天堂，他们