联合整合融合_上海宝钢集团联合重组的历程.docxVIP

! 上海宝钢集团公司联合整合融合——上海宝钢集团联合重组的历程世界钢铁产业发展史表明，通过企业间的兼并重组，适度提高产业集中度是钢铁工业走向成熟的必由之路。中国钢铁 工业要想提升竞争能力，获得持续发展，必须走联合重组之 路，通过优势企业收购、兼并落后企业，展开优化重组并淘汰 落后，才能在根本上实现我国从钢铁大国到钢铁强国的转变。宝钢是中国钢铁业联合重组的先行者，早在!#年，就在 原宝钢的基础上，与上海冶金、梅山联合重组成立上海宝钢集 团公司。回望走过的七年历程，宝钢经历了从联合到整合再到 融合的发展阶段，取得了骄人的业绩。上海冶金、梅山于!#年!!月!日实现联合，从而开启了上海地区钢铁工业的新篇章。二、整合三钢联合之初，上海宝钢集团公司在母子公司体制架构下，通过实施统一战略规划、统一技术改造与结构调整、统一 管理改进的目标与模式、集团范围的业务重组等一系列措 施，保证了企业的平稳发展和联合效益的尽快发挥。一、联合联合之初，上海宝钢集团公司就明确了建成我国钢铁精品基地和我国钢铁工业新工艺、新技术、新材料研发基地的 战略定位。作为实施精品战略的第一步，集团公司开始制定 统一的战略发展规划。公司成立了发展规划领导小组，董事 会提出了发展规划编制的六项原则：即面向市场，建立钢铁 精品基地原则；节能降耗，淘汰落后工艺原则；改善环境，走 可持续发展道路原则；提高质量，降低成本，增强市场竞争力 原则；量力而行、最低投入和效益最大化原则；技术创新，做 高做强原则。!#年底，完成上海宝钢集团公司钢铁发展总体规划纲 要（草案）后，邀请全国近+’位钢铁行业资深专家、学者，对规 划进行咨询。!年，又组织有关方面的专家$’多人，再次进 行讨论，对规划作了进一步修改和完善，使其更符合国家对 上海宝钢集团公司战略发展的总体要求，符合形成专业精品 生产线的要求，符合上海市城市规划的要求。上海宝钢集团 公司钢铁发展总体规划纲要确立了通过统筹规划、重组改 造、淘汰落后、优化结构、技术创新，把上海宝钢集团公司建联合重组前宝钢、上海冶金、梅山三家企业的总资产!$%%亿元，净资产’(亿元。主要成员单位#家，分属中央和 地方两个管理体系，职工!)*(万人，人均产钢不到!’’吨。由 于隶属关系不同、条块分割导致三家钢铁企业都自成体系。 宝钢设备先进，但上钢、梅山系统技术工艺设备落后，存在大 量的二次化铁、平炉炼钢、二火成材等落后设备和工艺。由于 缺少积累，淘汰落后困难，当时老企业亏损情况十分严重，!#年，几家企业实际的经营情况是：一钢：帐面亏损!!万 元，实际经营亏损%)’$(亿元；浦钢：帐面利润+($万元，实际 经营亏损)*#亿元；五钢：帐面利润(’+#万元，实际经营亏损!)*亿元；梅山：铁前系统实现利润%!万元，热轧项目实际亏 损!)(亿元。可以说，不联合重组，就难以实现上海地区钢铁资 源的优势互补，非常不利于各个企业的做大做强和参与国际 竞争。在党中央、国务院、上海市的共同关心和指导下，宝钢与设成为我国汽车和家电用钢、不锈钢、船舶和管线用钢、电工钢和特种金属材料、石油和电力专用管、新型建筑用钢等六大 类钢铁精品生产主要基地的发展目标和主要项目。源的转让。由于历史原因，国有企业办社会的现象非常严重，造成企业主业不突出，包袱沉重，难以集中精力提升核心竞争能力。 原宝钢的主辅分离早在’*+-年就已开始，联合重组时主体与 辅助基本完成了分离。而上海冶金和梅山在进入宝钢集团时， 这一问题没有解决。联合重组后，宝钢将主辅分离的成功经验向上钢系统和 梅山移植，以三个关系一个主体（法人主体地位是否落实、资 产关系是否清晰、经济关系是否按市场原则确立，劳动关系是 否规范）为标准，要求各企业将内部的运输、检修、生活后勤等 生产、生活辅助从生产主体中分离出来，与生产主体建立规范 的母子公司关系，实行专业化管理。在主辅分离的基础上，通 过引入外部投资者等多种方式实行辅业资产产权多元化，推 进辅业改制，累计已将下属!*家企业进行了改制。针对联合后各企业设备、工艺、技术水平参差不齐，一些落后生产线能耗偏高、污染严重的情况，宝钢集团按精品基地 规划统一推进企业技术改造，到!#年累计投资超过$亿 元。目前，规划项目相继投产，主要项目有：一钢不锈钢热轧及 其配套项目；梅山热轧薄板技术改造项目；五钢不锈钢长型材 工程和特冶改造项目；益昌冷轧薄规格家电板及无锡板产品 配套改造等。在技术改造的同时，淘汰了一批落后的生产工艺、装备， 如小高炉炼铁、平炉炼钢、化铁炼钢和一些落后轧制工艺、设 备。共淘汰落后炼钢能力#%$万吨、落后轧钢能力万吨，关 闭!%家小钢铁厂。通过统一实施大规模技术改造，产品能级得到了提升，自动化和信息化全面实现，可持续发展注入了新的内涵，彻底改 变了老企业的落后面貌，到!$年，宝钢基本形