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小修养护管理模式运行情况汇报 娄底市公路管理局 涟源市公路管理局现有在职职工258人，其中养护职工135人，管养国省县道共9条，养护里程计256.1公里。其中：沥青路面187公里，砂石路面39公里，水泥砼路面30.1公里。为加强全面养护，提高养护效益，降低成本，解决养人与养路的矛盾，我们在总结过去养护工作经验的基础上，把路面病害处治与日常保养工作分离，于2001年5月成立了路面维修专业队，定额管理，按劳取酬，达到了油路病害处治及时、规范，日常养护工作则封存档案工资，按量计酬，经费有了节约，效率有了提高，取得了较好的养护效果。下面将有关情况汇报如下： 一、日常养护运作管理模式 日常养护走过了养人为主，职工拿固定档案工资，管理人员主抓考勤，抓人头的历史，在沿袭过去成功的管理经验的基础上，采取新的工作对策，实行软着陆，在用工和工资分配机制上有较大调整，工作走向合理、平稳，具体运作方法如下： （一）封存档案工资，实行按量取酬。养护切块经费是由市局计划划拨，具体到大队时，养护按定额标准，核算每公里经费标准，综合近三年来的经验数据，按砂路1.2万元/公里，水泥砼路0.35万元/公里，GBM工程沥青路0.6万元/公里，一般沥青路0.85万元/公里核算经费。职工不再享受任何形式的档案工资，完全按实际完成的路上承包任务核发经费，以养路为主题，养人的矛盾也基本得到。 （二）强化大队管理层监管职能，实行定额倒扣。在以路上任务为考核目标后，如何强化工作质量，核定路上任务量，成为管理层的主要工作内容，也是难点所在。养护采取按时段考核，定额倒扣的办法实施管理，如对某一班站某一时段的任务考核，由管理人员会同班长或记录员，到前段计划任务书安排的路段实地丈量考核任务，验收人员不必全路段验收，可采取车上目测与实地踏测相结合的方法，对某一不符规格要求的工作段进行丈量，再按该路段对应养护定额标准核算倒扣经费，任务书核定经费扣除倒扣部分即为实发工资。 （三）工作内容及任务分工。路面维修队负责路面病害处治后，工班养护人员的工作内容主要是路面清扫，路肩、路基、涵洞、行道树及标志物的养护、刷新。内业管理，如学习室、卫生、种养、住宿则成为工班人员自治性很高的工作内容，管理人员则主要采取激励机制实行协管，部分内业硬件如工具、学习室办公用品。厨具的发放则由大队统一掌握经费。 （四）给予工班很大自主权，部分掌握计划经费。涟源养护在工班一块的改革中，想要达到的最终目标是：让工班成为全局三级独立核算单元，内部测算，自我分配，工作自主，大队全方位放权，只负责协调计划和考核。在工作时间、项目内容、请休假、人员调整及全站经费分配全部放权后，大队只部分掌握了水毁用机械台班，工龄补助五项小修费用等。基本达到了简政放权，调动工班自主性、积极性，提高经济效益和工作效率的目的，在职工中形成了为自己干事的局面。 在实行渐进式的循序改革后，涟源养护走向良性循环，改革带来的是甜头，养护大队在局领导及分管领导的支持下，坚定了走深化改革，走深层次改革的尝试，为适应市场化、机械化、专业化的运作要求，养护于2001年着手了路面专业化养护的改革。 二、路面维修专业队的成立原因 多年来，养护采取的是大和拢式的养护模式，20来个养护站，每个站分段包干，既要管路面、路肩，还要管边沟、附属设施等，一个站即是一个小小的“项目部”，功能配置、任务安排、技术标准、人员调配等方面都十分繁杂，无法做到通盘考虑，突出重点，弊端明显： 一是技术工人缺乏，养护规范不一。我局养护里程达250余公里，但从公路技校毕业或具有中、高级职称的技术工人只有41人，能熟练操作和掌握路面病害处治工作的很少，满足不了养护需求，更不要说分散到各站后，一个站就要承担10来公里的养护任务，一、两个懂技术的工人根本应付不了全站全年的工作需要，致使技术标准不一，规范不一，良莠不齐，各站各管各，路面养护五花八门，在同一公路上，甲站病害处治人员整齐，放线规范，凼子平整，方正成形，到了乙站则是补块高低不平，松散且不成形，对比强烈。严重影响了全局养护的整体形象。 二是养护材料和养护机具缺乏。按以前的模式，各站在进行油路面养护时，须各自调配砂石材料，沥青则由局油场发货，机械也由大队临时调配，一到养护高峰期，几个站须同时进行病害处治时，大队很难满足各站需要，顾了东站顾不了西站，沥青及砂石运距长短不一，机械设备明显缺乏，供不应求，误工误时的现象经常发生。而各站在采购、自备砂石材料时，更是难以掌控， 且经常存在材料不合格，价格偏高，偷工减料，虚报材料等现象，给养护造成了很大的浪费。 三是养护成本增加，资金流失严重。分散型的路面养护，一是人员安排随意性大，调动困难，有些站不能按自己的计划进行其它日常养护，工作计划随时有可能被路面处治工作插科打诨，形成人力资源的损耗；二是一个站人力不足时