战略PK执行力.pptVIP

战略PK执行力 ——以联想和星巴克为例 2008年第4季度，联想出现了近3年来的首次季度亏损，个人电脑全球销量同比下降了5%，市场占有率从上年同期的7.5%下滑至7.2%，与竞争对手的差距也进一步拉大。 那么联想为什么会出现如此糟糕的业绩呢？可以说，除了金融危机以外，最重要的就是如联想CEO杨元庆所说的，联想在并购IBM之后，企业的执行力出现了下降。那么，联想的执行力到底是如何变差的？ 具体来说： 首先，整合不利。企业并购后，只有对将原有业务与被并购业务实现整合才能够促进协同，并保证企业的整体执行力。而如果根本就不进行整合，那自然就无法提升执行力。但是，并购之初，出于“稳定压倒一切”的思路，联想保持了IBM业务的高度独立，IBM PC部门仍然维持着独立的业务和渠道。联想一度在国际市场采取了双品牌战略，即Lenovo和Think品牌，前者是消费和中低端品牌；后者则源自IBM，仍主要针对高端商务用户群。在缺乏整合的情况下，联想无法充分利用IBM的品牌来推动其消费业务的发展，这是联想的消费业务在国际市场进展缓慢的主要原因。 其次，在整合过程中，过度依赖外部经理人，造成企业内部文化和思维冲突，影响公司的执行力。 在来自戴尔的阿梅里奥担任CEO之后，正如柳传志所分析的，为了让业绩更快地恢复，外国经理人自然会用大量他所熟悉的人。这样，中国的员工往往难以得到重用。到2008年初，联想旧部在高管层中的比例已经降至不到三成，影响了中底层员工与高层的沟通。中低层无法了解高层的战略从而盲目执行。而在具体的工作方式上，联想以往的工作方法是在决策时首先让高管层在一起充分研究，把各方面的问题看透，然后再决定。这样，决策实施过程中就会较为顺畅。而西方CEO做决策一般只单独找负责该业务的人研究，只要其他高层不反对，就会安排执行。这种方式在执行过程中就可能遭遇意想不到的困难。 最后，联想在并购后整合过程中管理层相应经营能力的不足也是战略执行不力的重要原因。 联想借助来自戴尔的高管来整合其全球供应链，他们带来的是戴尔的供应链经验，即按照客户的需求，用最为高效的供应链来满足客户的需求。但这也是一种更适宜于商业客户的供应链模式，戴尔自己也已经在尝试进行变革。因此，可以说，联想的洋高管并不具备帮助联想建立适应于消费业务的供应链的能力。另一方面，对于联想在中国总结出的针对新兴市场的运营经验，西方经理人也并不很了解，因此更谈不上推动这一经验向海外市场转移了。 总之，从根本上说，是联想在并购IBM业务后整合不力以及企业管理层运营能力与公司战略之间的不匹配。 星巴克（Starbucks）于1971年成立，为全球最大的咖啡连锁店 舒尔茨曾联合美国联合航空公司为乘客提供咖啡，与卡夫合作销售原装咖啡豆，与百事可乐公司合作推出瓶装咖啡饮料，与Dreyer’s合作生产咖啡冰淇淋，与VISA合作推出联名信用卡，买下了Hear的音乐发行上千万张星巴克CD，还推动Wifi，几乎将星巴克变成一个互联网公司……可以说，其中许多貌似漫无边际的创想，最后都变成了新事业的种子，这不得不归功于优秀战略执行，然而，2008年7月星巴克宣布裁员12000人，关店600家，星巴克发布的财务季报也显示本年第三季度星巴克净亏670万美元，股价也遭腰斩，跌破16美元，创下历史新低。星巴克超速扩张战略是占领市场的有效方法，却为什么不得不关闭门店？ 对于咖啡馆来说，装修和食品很容易复制，真正难做的是品牌和服务，这才是咖啡馆的核心竞争力，显然，星巴克在品牌和服务上都遇到了问题。 超速的扩张战略显示出了星巴克对市场的狂妄，但当扩张速度超过了环境的客观限制和公司的承受能力时，潜在的危机已经浮现，星巴克对连锁店的基础建设扩张投入，已经超过了企业成长的曲线。 当星巴克的门店出现在城市的各个角落时，原本由稀缺资源创造出的文化资本已越来越少，星巴克提供给顾客的产品附加值被降低了。客流的迅速上升已经超出了星巴克的承受能力，这导致了服务质量的下降。 超速扩张会导致公司构架的臃肿，这会削弱公司对市场环境的反应能力。因为扩张过于迅速甚至无序，星巴克在店面设计上也相对粗糙而缺乏细节，它们开始失去了曾经美好的体验和‘第三空间’的浪漫。” 星巴克的灵魂品牌设计师霍华德·舒尔茨也不得不私下承认，从1000家店到13000万家的无度扩张，这种超速扩张导致了“星巴克体验”的平淡化和“品牌商品化”，削弱了星巴克的品牌。 从2008年中开始，舒尔茨通过大量关闭门店为星巴克的过度扩张踩了个“猛刹”，过去一年半里，星巴克在北美关闭了上千家