物业企业品牌战略实施方案-威斯特物业.docVIP

探索品牌战略 走可持续发展之路 一、公司简介 威斯特，源于西部英文“WEST”的译音，作为西部集团众多物业子公司的旗舰，威斯特物业从创立之初物业管理面积23.5万平方米产业，发展至近400万平方米，产业延伸至浙、赣等地，公司的规模优势和品牌优势日益凸现。 威斯特作为一家一级资质物业管理企业，从品牌战略建设和管理发展的角度，自我审视，可以归结为以下几点现状： （一）物业品牌优势 凸显核心价值观 1999年，在创新机制、创新品牌的指导思想下，开创性地用全国著名劳动模范徐虎同志的名字为企业命名组建了具有三级物业管理资质的“上海徐虎物业经营有限公司”。随着徐虎物业品牌的进一步提升和发展，根据五“大物业”战略，为加速企业改革、加快企业发展步伐，实现企业间的优势互补，增强市场竞争综合实力，“徐虎物业”与另一物业公司强强联手，实行资产重组，2002年5月重新组建成立了新的“上海徐虎物业经营有限公司”，公司物业管理资质升为二级。2003年1月9日经国家建设部批准成为物业管理一级资质企业。2004年3月，在公司已经得到长足发展的同时，为使企业有更大的发展空间，改变“徐虎”品牌所带来的限制，“徐虎物业”更名为“上海威斯特物业经营有限公司”。期间，公司的服务理念业也在不断地发展着，从“辛苦我一人，方便千万家”到“您的需要，是我们永远的追求”到“至诚至信——威斯特”的核心价值观。至诚、至信——威斯特”的价值观，其内涵：提倡更人性化、诚信的管理，对业主至诚、至信，用公司规范、真诚的服务换取业主的满意；对员工至诚、至信，努力为员工创造一个良好的福利条件，良好的工作、学习和生活环境；对股东至诚、至信，要有稳定良好的回报；对供应商和合作伙伴至诚、至信，公司与之互惠互利，做到双赢；对社会至诚、至信，公司的发展要尽可能地回报社会，为社会做实事。 （二）优化组织架构 理顺管理环节 为了达到公司经营战略的预期成效，公司建立了有效的计划指标管理体系，每年年初将计划任务层层分解、层层落实，最终落实到各分公司、各管理处层面上。各级领导通过检查、考核随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，并提出解决问题的有效措施，以保证公司经营战略计划的顺利实施。 （三）产业扩张与人才缺失的矛盾 公司现有员工1300人，其中中高级职称41人，占到3.2％，管理物业中，本埠项目34个，260万平方米，外埠项目4个，140万平方米。管理项目中，专业分包、管业分离的情况：其中电梯、智能化等已经100%地委托给专业维保单位，63.5%的绿化养护已经委托给专业绿化公司，23.4%的保洁由专业保洁公司进行作业，10.8%的公共秩序的维护，委托专业保安公司进行管理。 为进一步做大做强，公司的对外拓展力度加大速度加快，但随着产业面积的不断扩张，人才的缺失，特别是项目管理人才的缺失，使公司的发展陷入了两难的境地。楼盘是一个接一个地承接了，但接了之后往往没有合适的项目经理，楼盘不接，企业就不可能发展。项目经理的缺失是令公司领导层最为头疼的，也成为了阻碍公司发展的一块绊脚石。 二、战略目标 跻身上海物业行业前十强行列 每年管业面积以10%的速度递增,进军非住宅物业项目 进一步提升企业的核心竞争力 行风评议和满意度测评排名位居同行前列 建立“威斯特”企业品牌文化 三、战略实施 （一）管理和作业层选择性分离，依靠专业市场做强做大 从行业发展和企业内部评估现状分析中，公司深深感到在新的形势下，原有的管理运作模式需要变革。首先，物业管理目前还是个劳动密集型行业，劳动力成本的逐年大幅上升，流动性大，劳动用工的风险，使原本就微利的物业企业发展举步维艰。其次，依靠物业公司的内部培训已跟不上快速的市场拓展需求，且项目管理人员多为了解性知识而没有非常专业的单项知识，往往很难深入指导专项工作。随着业主服务意识和需求逐步提高，企业的运转模式要因时而变。 我们感到在分工逐步专业化、精细化的社会大背景下，物业企业通过选择合格的保安、保洁、保绿等专项业务供应商来实现服务，可以有效节约企业在用人机制上为之付出的大量招聘、培训、保险成本，提高人力资源利用率，降低劳动用工风险，给企业比较好的选择。物业公司作为服务的集成商，选择性地进行管业分离的分包运作。从表面的经营成本来说，专业分包的成本不降反升，但从实际运作来说，专业分包提高了管理效率，保证服务品质，隐性地降低了成本，是现实可行的有效模式。毕竟，纵观世界发达国家的经济历程，无不从劳动密集型转向技术密集型，中国市场低廉的劳动力成本在几年之后将不复存在，我物业企业应顺势而变，跳出原有的运作模式，把握市场的方向，从管理效益中求经济效益。 根据公司管理的物业项目，我们将从市场上选择一批专业服务机构，在分包公司实施专业化服务之前，详细掌握其服务的方式方法、具体方案、服务设备、材料运