物业中心改制方案.docVIP

济南广电物业中心改制方案 （草案） 2003年8月 物业中心改制方案（草案） 一、 综述 3 二、物业中心改制的背景及意义 3 二、改制方案 8 （一） 方案设计的原则 8 （二） 方案的描述 9 （三） 方案实施的要点 9 （四） 方案实施的难点 11 （五） 新公司成立的步骤 11 （六） 新公司的法人治理结构 12 三 、物业中心及其下属公司的运营 13 （一）、业务发展计划 13 （二）、组织结构设计 18 （三）、主要业务流程设计 22 附件一：物业中心的财务预测 23 附件二：物业中心主要流程 28 综述 后勤服务是全局工作正常开展的重要保障，特别是对于广电系统这个特殊的行业而言，更是具有不同寻常的意义。自从2000年物业中心成立后，对局后勤工作管理规范化起到重要作用。为了进一步加强全局的成本核算意识，同时加快物业中心市场化运作的步伐，达到“对内节支，对外增收”的目的，我们尝试设计物业中心改制的方案。 通过对局领导及相关二级单位和部门，物业中心内部、市场、以及其他广电系统物业运作经验的调研和资料搜集，我们初步拟定了物业中心改制的方案。考虑到税收的问题，以及物业中心主要的服务对象，我们建议不将物业中心整体改制成公司，只是把它作成独立核算的二级单位。鉴于局后勤工作的实际状况和物业中心的人员情况，建议给予物业中心一段过渡期。在过渡期内，物业中心将通过对局内部单位提供收费服务以及不断开拓外部市场，达到自收自支的目标；对外服务的窗口需要公司化运作，建议采取由济南广电局和外部的一个投资者合资成立有限责任公司的方式。因此从严格意义上说，这不是改制方案，只是希望通过理顺后勤服务的运行机制，推行新的运作模式，使全局后勤服务更上一个新台阶。 我们认为方案本身的设计并不复杂，但方案能否顺利实施需要以下三个方面的保障：第一，局领导对后勤服务市场化运作的支持，包括资金的保障和相关制度的支持；第二，局下属各二级单位转变观念，切实加强成本核算和内部市场化运作的意识；第三，物业中心加强市场化运作意识和服务意识，同时着力培养市场化运作所需的技能。 二、物业中心改制的背景及意义 1、物业中心是济南广电的二级单位，具体负责全局的后勤保障工作，但财务上没有独立核算，在管理过程中存在诸多问题 物业中心的前身是后勤服务中心，属于济南广电局下属的二级单位。目前共有人员124人，其中正式工47人，临时工77人。主要负责局里公务用车管理，中央空调的供暖、供冷、维修，电力供应，房屋维修、保洁、通讯服务、总机服务等。在2000年物业中心成立后，对局后勤工作管理规范化起到重要作用。但在全局整个后勤工作中主要存在以下几个方面的问题： 第一，全局上下成本核算意识不强，后勤支出增长较快，而且开支的主要部分都是由局机关负担。 从财务上反映的情况看，局里2001年应支出的物业开支为1248万，2002年为1517万。详见下表。 表一 物业中心支出情况 单位：万元 　 2001 2002 物业中心 工资 206.0 230.0 养老保险 18.0 21.0 住房公积金 2.9 4.3 其他费用 48.8 80.0 小计 275.7 335.3 业务费用 水电费 350.4 421.0 卫生处理费 12.0 17.0 绿化费 8.6 10.0 保洁用品 5.0 13.0 空调费 198.0 240.0 电梯维修 3.0 5.0 空调维修 15.0 20.0 配电维修 10.2 20.2 房屋维修 260.0 300.0 保险、养路及其他费用 37.5 45.0 车辆修理费 32.0 41.5 汽油费 34.0 40.0 其他费用 7.0 9.0 小计 972.7 1181.7 总支出 1248.4 1517.0 在上面的支出科目中，水电费、空调费、房屋维修、车辆修理费等上涨较快。虽然水电费、空调费按人头分摊到各下属单位，汽油费也以代金券的方式由下属单位承担部分。但由于没有实行完全成本核算，各下属单位节约后勤开支的意识不强，后勤工作的开支主要还是由局机关支付（详见下表）。由于局机关负担过重，导致出现欠费情况，其中水电费的欠费主要是超标使用的罚款，而去年应付的空调费只到今年8月才全部付清，房屋维修费至今仍有欠款。 自2000年局里尝试实行成本核算的试点－车辆付费使用，将车辆集中统一调配，局里所有的车辆由物业中心统一管理，需要使用的单位支付代金券。从2002年车辆使用情况看代金券的收入和车管部的支出之间的缺口比较大（详见图一）。 表二：2002年物业费用支付情况一览表 （单位：万） 　 局机关 各下属单位 实际费用小计 应缴纳费