ERP期末全面复习 总结.docVIP

11. ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源。 划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。 在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划（Master Planning），说明它们是制定企业经营战略目标的层次。 企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。每一个计划层次都要回答3个问题： 1、 生产什么？生产多少？何时需要？ 2、 需要多少能力资源？ 3、 有无矛盾？如何协调？ 换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。 9 作用：在产品销售过程中，一定量的品种边际贡献首先是用来弥补企业生产经营活动所发生的固定成本总额，在弥补了企业所发生的所有固定成 本后，如有多余，才能构成企业的利润。这就有可能出现以下三种情况： 　　(1) 当提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本，即做到不盈不亏。 　　(2) 当提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。 　　(3) 当提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。 　　因此，品种边际贡献的实质所反映的就是产品为企业盈利所能作出的贡献大小，只有当产品销售达到一定的数量后，所得品种边际贡献才有可能弥补所发生的固定成本总额，为企业盈利作贡献 业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。迈克尔·哈默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James A．Champy)对业务流程的经典定义：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。　信息集成 （集成平台） Integrated information（Integrated platform） 是指系统中各子系统和用户的信息采用统一的标准，规范和编码，实现全系统信息共享，进而可实现相关用户软件间的交互和有序工作。MRP的运算逻辑基本上遵循如下过程：按照产品结构进行分解，确定不同层次物料的总需求量；根据产品最终交货期和生产工艺关系，反推各零部件的投入出产日期；根据库存状态，确定各物料的净需求量；根据订货批量与提前期最终确定订货日期与数量。MRP有两种运行方式，即重新生成与净改变方式。重新生成方式是每隔一定时期，从主生产计划开始，重新计算MRP。这种方式适合于计划比较稳定、需求变化不大的MTS(面向库存生产)。净改变方式是当需求方式变化，只对发生变化的数据进行处理，计算那些受影响的零件的需求变化部分。净改变方式可以随时处理，或者每天结束后进行一次处理。(4)商业规则界定MRP:material requirements planning 物料需求计划ERP对零部件和物料的控制是通过MRP展开进行的，因此MRP是ERP系统的核心模块。?生产计划和主生产计划的编制解决了企业要生产什么的问题的问题；物料清单表明了产品的构造；工艺路线说明了产品是如何生产的；库存管理则指出生产此类产已有了什么?还缺少什么?至于还必须制造什么?采购什么?及其制造与采购的数量与时间，则是MRP所要解决的问题。MRP为生产和采购给出了详细的活动内容，这些活动反映了日常处理状况，以及按生产计划的需要所划分的时间阶段进行编辑，并产生报告。这样，通过MRP就将整体的主生产计划与详细的物料级计划联系在一起。　制造资源计划MRP（ManufacturingResourc