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永续力也能为企业赚钱 书名：酒桶上的企业家 作者：保罗·多蓝（Paul Dolan） 现今多数企业的目的，不外乎改善获利结果，刺激股价劲扬或增加股东利益。这些通常以你曾听过的方式表达：主导市场！打败竞争者！成为第一！ 这几乎已变成企业的主要目标，因为每季、每年提高获利实在很吸引股东。能说“过去几个季度以来，我们不断改善获利”的领导者有理由对此成就感到骄傲。我当然想这样来谈费杰酒庄，但只是金钱还不足以提供激励人们永续工作的环境。 不久我们就了解三件事首当其冲：一、我们必须让员工开始将新目标融入工作中，好让他们开始对所设定的目标做出反应。二、我们必须把目标与宗旨化为行动，好让员工实际体验实现目的必须做出的贡献。三、我们必须开始找出方法，让员工可以自动自发接受目标，并透过行动表达。 向员工提出费杰酒庄的新目标不像“灌篮”般顺畅，“提升生活品质”对有些人而言是一大震撼。特别是业务团队，他们以为费杰葡萄园的目标在酿制与销售好酒。这些事是很重要，但现在这只是我们实现目标的一部分而已。其他人觉得公司的目的听起来很好，但不确定究竟代表什么意义。我们显然不能只叫他们遵守，就以为员工已经为目标背书。最终，我们还是得藉重探索与发现的流程。与其由管理团队告诉每个人目的为何，不如我们制造机会，告诉他们“费杰人，提升生活品质”对他们的意义。 因此我开始花时间和人们进行小组谈话。我想让他们觉得自在，且有信心直接跟我对话。他们称这些对话为“直言会议”。我从一个部门召集一组员工，接著大家坐下来谈几个小时的话。“直言会议”给没什么机会和我接触的员工有时间了解与信任我。 我也开始带领小组员工进行所谓的费杰“趣味参访行程”，带他们参观酒庄的其他部分，包括新酒厂、葡萄园、接待中心，与位在橡木谷农场的有机花园。这让员工们的视野超越自己的部门，开始感受到他们在企业目标的贡献，有其价值。 另一个我们为落实目的所即刻采取的步骤，则是在公司里成立能造成具体改变的计划，好让员工能看见成果。这些计划书必须在某方面深入事业核心，因此人们能开始从他们已经在做的事，扩大做这些事情的目标。而计划必须能清楚表现公司目的，即“提升生活品质”。 目标决定你的企业文化 我们很幸运地有许多好点子可以运用，像是扩大“有机栽种计划”。我们已对公司在这方面达到的成就感到自豪，我们拥有数百英亩的有机葡萄园。我们也强烈感觉到这些葡萄园所生产的高品质葡萄，给予我们在市场上的竞争优势。有机葡萄园所栽种的葡萄能制出极佳品质的酒。因此员工们马上就了解公司为何要扩大这一方面的事业，他们也知道样做对地球比较好。 其中一项早期计划对某些人而言并不觉得与公司的核心事业有关，实则不然。在费杰快速的成长中，我们没想到公司运到垃圾掩埋场的废物也呈等比成长。减少废弃物意味着把钱放回我们口袋里，而这也是公司每个人都能理解的事。 此外，费杰还有很多其他的环保计划，包括废水减量与再使用计划，并使有机花园成为社区资源的一部分。 大约是一九九八年时，我们的领导团队成员们开始听见人们使用“永续力”。我们集合了一群对环境永续力有兴趣的人，最后，“永续力团队”将所有资讯浓缩精简成三个事项：获利表现、对环境的承诺，以及对正义世界的渴望。经济（Economics）、环境（Environment）、与正文（Equity）（为我们的员工及社区）三大成功衡量标准，三个E，缩写E立方，E立方为落实我们的目的，提供了方便而实用的简写。 依照下列方式行动，就是我们的新挑战： 嘉惠与我们共事的人， 支持我们企业所处的社区， 达成出色的财务报酬。 我们开了一场集合公司所有人员的会议，以E立方为号召，向员工下挑战，而一切的确动了起来。人们随处所见都充满著改善营收、帮助环境，以及为费杰人与社区做更多事的机会。 有天在关于E立方的讨论中，我们听说部分墨西哥员工认为公司对于回收的重视，意味我们很“小气”，因为回收可口可乐瓶罐换两毛钱，是穷苦地区的人所做的事，而非费杰这样富有的公司。E立方给我们完美的工具，来改变此种观点。在E立方下，回收与赚两毛钱或省钱无关，其代表的是为国家未来的主人翁保护环境。很快的，这些误以为公司小气的员工，也想出了一些E立方的点子。 在E立方实施后几年，我们的营业额与利润创下新高，我们Merlot酒在美国成为畅销酒，我们继续赢得重要的产业品质奖，并且还建造了自己的橡木桶工厂，应付市场对我们顶级美国橡木桶快速增加的需求。资源保存与环境保护以前就一直很重要，但现在这些却像是十字军东征一般神圣严肃。我们许下了排放“零废弃物”的保证。我们开始恢复分水岭上的生物栖息地。我们开始实施“员工通勤车计划”以除低废气排放。 费杰酒庄第三年的E立方会议在一个大型的仓库举行。就在会议进行当中，仓库的门突然打开，一辆曳引机轻轻地驶进来，我不知道是怎么回事。结果是葡萄园的工作团队