管理学管理者工作的本质PPT.pptVIP

第六章;学习目的;决策 从两个或多个备选方案中选择 所有的组织成员都制定决策 决策制定过程 一个全面的八步骤过程 第1步－确定问题 问题 – 事物当前状态与理想状态间的差异 这种差异导致采取行动的压力 当管理者有采取行动所必需的资源时，才可能将这种状况界定为问题;决策制定过程; 第 2步 – 确定决策标准 决策标准 – 在制定决策时什么因素是相关的 第3步 – 给标准分配权重 衡量标准的分量以确定它们在决策中的先后顺序 第 4步 – 提出备选方案 列出可以解决问题的可行备选方案 第5步 –分析备选方案 根据标准评价每个备选方案;第 6步 – 选择备选方案 从备选方案中选择最好的一个方案 第7步 – 实施方案 实施 – 向受该决策影响的人传达决策并取得他们的支持 人们参与决策制定过程能促使他们支持相应的决策结果 如果实施不当将可能导致决策失败 第8步 – 评价决策效果 判断问题是否被解决;管理职能中的决策;管理者作为决策制定者;理性的假设;有限理性 在简化了的决策制定过程中理性地行动，这一过程受个人信息处理能力的限制 满意 – 接受“足够好”的解决方案 承诺升级 – 增加对先前决策的承诺，尽管有证据表明先前的决策很可能是错误的 拒绝承认先前的决策可能有缺陷;直觉的作用 直觉决策 – 在经验和累积判断基础上的下意识决策过程 不对问题进行系统和全面的分析 通吃是对理性决策的补充;什么是直觉?;问题和决策的类型 结构性问题 –直接、常见、容易界定 程序化决策 – 用来处理结构性问题 最小限度的运用管理者的自主判断能力 促进组织效率 程序 – 处理结构性问题的一系列相互联系的连续步骤 规则 – 清楚表明可以做什么不可以做什么的陈述 政策 – 决策制定的方针;问题和决策的类型 结构不良的问题 – 新的、不常见的问题，相关信息是含糊的、不完全的 非程序化决策 – 用来处理结构不良的问题 产生一个定制的处理方案 在高层管理者中更常见 现实世界中的决策很少完全是程序化的或非程序化的;问题的类型、决策的类型和组织中的层级;决策条件 确定性 – 每个方案的结果是已知的 理想的而非现实的 风险 – 能够预测每个方案结果的概率 预期价值 – 每个可能结果的条件回报 每个结果的预期价值乘以每个结果的概率;增加一个（滑雪）上山缆索吊椅的预期价值; 不确定性 – 结果不确定，且无法预测概率 决策者的心理定位 大中取大 选择 – 乐观的 在最大的可能收益中选择最大的一个 大中取小 选择 – 悲观的 在最小的可能收益中选择最大的一个 小中取大 – 减少最大“损失”;收益矩阵;损失矩阵;决策风格 界定决策方式的两个维度 思考的方式 – 理性与直觉的不同 对模糊性的容忍度 – 对一致性和秩序的要求与能够同时处理许多想法的能力的不同 界定四种决策风格 命令型 – 快速、效率和逻辑性 分析型 – 仔细的，能够适应和处理新情况 概念型 – 能够发现创造性的解决途径 行为型 – 寻求决策的可接受性;决策风格;管理员工的多样性;管理者决策的总结;案例讨论:可口可乐的决策失误;第七章;学习目的;什么是计划?;为什么管理者要制定计划?;计划和绩效 一般而言，正式计划与以下现象相联系: 更高的利润 更高的资产回报 计划过程的质量和计划的恰当实施可能比计划范围对高绩效有更大贡献 外部环境可能会弱化正式计划的效果 计划/绩效关系受计划期限的影响;管理者如何制定计划?;大型美国公司宣称的目标;? Prentice Hall, 2002;计划的种类;计划的种类 (cont.) 长期计划 – 期限超过3年 对长期的界定随着组织环境不确定性的增加而改变 短期计划 – 一年或更少 具体计划 – 界定得非常清晰，很少有 所要求的清晰度和可预见性在现实中通常不存在 方向性计划 – 说明总体指导方针的弹性计划 说明重点但不限定行动路线;具体计划与方向性计划;计划的种类 (cont.) 一次性计划 – 一次性计划是专门为了满足某个特定情况的需要而设计的 常规计划 – 常规计划为重复进行的活动提供指导 包括政策、程序和规则;建立目标 建立目标的方式 传统的目标制定 – 整体目标在组织高层制定 整体目标分解为组织每一层次的分目标 高层次的目标必须变为更具体的低层次目标 目标网络形成了一个手段－目的链 分目标限制下属的行为 假定高层管理者知道什么对组织是最好的;传统的目标制定;建立目标的方式 (cont.) 目标管理 (MBO) – 具体的绩效目标由员工和管理者共同制定 对实现这些目标的进展进行阶段性评估 根据进展分配奖励 MBO 包括四个要素 目标的具体性 参与式的决策制定 清晰的期限 绩效反馈;典型的 MBO 项目的步骤;建立目标的方式 (cont.) 目标管理 (cont.) 提供员工绩效和组织