管理技巧——授权.ppt

一、什么是授权？二、下放权力的程度三、授权的好处四、不愿授权的原因五、何种工作可以授权六、授权的程序七、反授权八、授权的态度九、授权水平测试十、授权VCD案例分析 故事分享:刘邦得天下的奥秘: ________ 谢谢！ AAC声学科技控股有限公司 学习改变命运，行动成就未来！ 管理技巧 —— 授权 讲师：陈鹏程 子房:运筹策于帷帐之中,决胜于千里之外. 萧何:镇国家\抚百姓\给馈响\不绝粮道. 韩信:连百万之军,战必胜,攻必取. 此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也. 项羽有一范增而不能用,此其所以为我擒也! 一、什么是授权？ 授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权力，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。 授权的精髓在于：让合适的人在合适的时间负 责合适的事，并予以相应的支持与监督！  二、下放权力的程度 管理人员的权力 下属的权力 第一层 第二层 第三层 第四层 管理人员 保留绝大 部分权力 下属行动前， 需要得到管理 人员的批准 下属自决完成任 务方法，定期向 管理人员报告 下属不用经 常向管理人 员报告 三、授权的好处 （1）更多时间 （2）减少樽颈 （3）激励员工 （4）发展员工 四、不愿意授权的原因 （1）缺乏信心 （2）害怕挑战 （3）失去控制 （4）效率假象 李先生是一部门主管，他对下属的工作有以下的看法： 他们的效率低，不及他亲力亲为一的半；他们的工作 方法不理想；他们对自己不忠心。结果，李先生尽量 避免分配他认为重要的任务给下属。 1.你认为下属对李先生这种做法有何看法？ 2.双方（李先生和下属）应如何解决这一难题？ 五、何种工作可以授权 1、风险程度 （1）风险有多大 （2）责任有多重 （3）权力有多大 五、何种工作可以授权 2、任务性质 （1）日常运作 （2）庶务 （3）下属专长 大部分常规、重复和琐碎的工作，都适合授权！ 关系到计划、组织、人事、领导和控制的任务， 则不适宜授权下属处理。例如： （1）制订办事守则 （2）处理人事关系 （3）处理工作危机 3、工作分类 五、何种工作可以授权 不能授权 可能授权 一定要授权 可能授权 低风险 高风险 常规而琐碎的工作 非常规工作 图：授权和工作性质的关系 陈先生是一间大型公司的业务经理，他正处理以下工作， 试讨论它们的可授权性： 1.整理文件档案 2.部门改组建议 3.设计一封通知信给每一个顾客 4.组织圣诞展销会 5.每月的工作报告 六、授权的程序 订定任务 选贤任能 落实分工 跟进完成 1、订定任务 当决定将一项任务分派给下属的时候，最好先勾划 出工作的要点，即目标、进度、准则及要求，以及 下属在执行工作时的决策范围。 例如： 某报告要在七天内完成，长度不可超过十页纸，要有大量统计数字支持等。 2、选贤任能 （1）经验丰富（例：组织展销会等） （2）颇有经验（例：整理部门档案/作工作报告） （3）极具潜质（例：整理部门档案/作工作报告） 考虑选择人的因素： ①下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？ ②他是否有兴趣做这项任务？ ③他是否能腾出时间去肩负该项任务？ 3、落实分工 （1）陈述背景 （2）详述工作 （3）支持指导 （4）商订进度 （5）通知各方 4、跟进完成 七、反授权 很多时候，下属接受管理人员委派任务时， 因不想负责任，于是利用各种不同的方法 希望将任务推回给管理人员，这种情形 称为反授权。 八、授权的态度 （1）尽量放手 （2）显示信任 （3）永远支持 （4）取得承诺 ? u????? 结果解释： 0~3次“是” 您非常善于授权。 ? 4~7次“是” 您在授权方面还存亟待改进之处 ? 8次以上“是” 授权对于您而言还是一道难题 ? 九、授权水平测试 （一）授权水平测试 案例讨论分析： 1、张先生是一位生产线的部门主管。最近他的一位员工因病缺席，于是张先生加入生产，希望填补其空缺。他每天花大概四小时在生产线上，但张先生的上司找张先生不果，便大骂张先生不应该加入生产，指责他完全不懂授权之道。 张先生于是检讨自己的工作，决定将部分任务分派给下属。 首先：他分派管理文具及购买供应品的任务给资深的李小姐。李小姐认为这些工作太沉闷，但张先生向李小姐指出他已经面对这些沉闷的工作超过两年，现在是李小姐接棒的时候。 此外：张先生指派陈先生负责该部门员工对工作的态度报告。陈先生在部门内属于中等资历的员工，他要求张先生给予多些指示及提供一个帮手，但张先生指出陈先生的工作压力比较低，应该有足够时间自己完成工作，所以他全部拒绝陈先生的要求。 A、试讨论张先生在人手短缺时加入生产的决定是否正确？又他是如何和上司解决意见差异的？