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薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配 * * * 机密文件，仅供客户使用，严禁翻印 职位评估与薪酬设计简介 2006年4月 北京外企太和企业管理顾问有限公司 薪酬体系模型 企业愿景与使命 企业战略 企业核心价值 人力资源战略 薪酬战略 企业生命周期 企业外部环境 职位分析、职位评估、薪酬调查、任职资格管理 薪酬结构 薪酬制度 薪酬管理 内部公平性 外部竞争力 员工激励性 实现战略目标 提升竞争优势 促进组织健康发展 战略层面 制度层面 技术层面 Accountability （职责） 依据职位对组织的 价值与影响而付酬 与有关职位市场相应的薪酬 灵活性强的绩效驱动的薪酬 职位价值与职业通道 基于个人能力的报酬 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与能力付酬 Performance （业绩） 依据员工的绩效 高低付酬 职位价值 评估体系 投入 参量 产出 评估系统 级别1 职位等级 薪酬等级 薪酬结构 级别 ￥ 公平性/竞争性 分析 参考市场、 公司支付 能力 确定薪酬 水平 程序: 职位评估委员会/ 太和顾问项目组成员 人力资源部 / 太和顾问项目组成员 现行薪酬结构 ￥￥￥ ￥￥￥ 基准职位 职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据 1.确定委员会职责、任职资格和组成人员 2.审定职位说明书 3 .收集有关资料 1.熟悉各评估要素的定义及等级划分 2.掌握职位评估方法 3.了解职位评估流程 1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导 2.评估模型测试 3.对发现问题进行调整 阶段5 评估结果调整与审批 阶段4 实施评估 阶段3 评估指导 阶段2 ? 熟悉要素及方法 阶段1 成立评估委员会 1.职位与评估要素配比 2.评估委员会成员分别对各职位进行评价 3.汇总评估委员会成员的评价结果 1.对评估结果进行数据转换 2.形成公司职位排序 3.由外部咨询顾问对结果进行校审 4.提交总经理审批 级别25 职位价值评估 1 25 24 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 21 22 20 23 岗位层级 市场等级 公司级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 操作层 初级专业层 专业层 高级专业层 经营管理层 高级管理层 决策层 操作层 初级专业层 专业层 高级专业层 经营管理层 高级管理层 决策层 职位等级和层级之间的关系 经营战略 战略性 人力资源计划 薪酬理念 薪酬构成与市场定位 薪酬管理 系统 固定薪酬 浮动薪酬 职位分析/ 能力分析 职位评估 主要业绩指标 确认 等级架构/ 职位基准 核心能力+ 专业能力确认 薪酬结构设计 奖金分配方案 外部竞争性-通过参阅同行业市场水平 内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 薪酬管理系统 应具备的的特性 长期激励 股票期权/ 递延现金 长期运营结果 长期激励方案 兼顾内部公平与外部竞争性的战略性薪酬管理系统 上图呈现的是某行业企业中不同层级员工收入的结构。 某行业企业高管层从薪资结构上看其固定现金收入仍然占到了其收入总额的65%，而变动现金收入仅占20%，仅为固定现金收入的三分之一不到。同时也可发现，某行业薪酬结构中固定补贴所占的比重非常小，仅占2%。 薪酬结构审计－工资构成比例 83% 80% 60% 17% 20% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 集团总部 集团下属企业 国际行业平均水平 （预测） 固定薪酬 浮动薪酬 资料来源： XX集团人事部门提供的劳动工资数据（2004年数据） 太和分析预测 固定收入和变动收入的构成比例 薪酬结构审计－固浮比例 * *