人力资源-绩效管理与KPI考核-基本框架+考核程序和标准34.pptVIP

绩效管理与KPI考核 * 绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并协助员工成功的达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价等同于绩效管理。绩效评价仅仅是绩效管理中的一个部分，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点也有所区别。 员工 主管 报酬 员工 主管 检查 员工 主管 辅导 员工 主管 计划 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 绩效管理是全过程的沟通 集团战略 部门策略分解 与SWOT分析 集团目标确定 集团策略 目标分解 部门目标确定 二级KPI确定 关键行为指标 个人考核 指标确定 绩效辅导过程 部门目标分解 个人目标确定 绩效评价与反馈 绩效管理基本框架 ＊与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关 ＊与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施 收入分配体系与战略的关系 ＊以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价 (what)，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 ＊通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程 指标的构成及作用 ＊来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正 ＊来源于组织的战略目标与竞争的需要 指标的来源 ＊通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的 ＊在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 指标的产生 ＊以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图， 也是为更有效地控制个人的行为服务 ＊以战略为中心，指标体系 的设计与运用都是为战略服务的 考核的目的 ＊假定人们不会主动采取行动以实现目标 ＊假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标 ＊假定制定与实施战略与一般员工无关 ＊假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标 假设前提 一般绩效考核体系 战略导向的KPI体系 战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别 货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 经营安全指标 投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率 客户服务指标 原料周转率，备品周转率，在制品周转率 经营安全指标 成品一次合格率 质量指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量 竞争指标 设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数 质量指标 采购达成率，供应商交货一次合格率 质量指标 员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率 经营安全指标 人力资源部 采购价格指数，原材料库存周转率 成本指标 采购部 设计损失率 成本指标 技术部 生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率 成本指标 生产部 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率 市场份额指标 市场部 指标名称 指标侧重 部 门 依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例 绩效评估：KPI指标考核，日常考核 KPI考核：对达成公司业绩指标的贡献； 日常考核：工作态度和工作任务完成情况的评 价。 绩效管理的重点： 1、关键业绩指标达成 2、绩效改进 3、绩效沟通 我公司绩效管理体系 月度日常考核成绩与日常考核工资发放 0 60分以下 50% 60-69分 80% 70-79分 100% 80分（含）以上 应发日常考核工资基数比例 月度日常考核评分 0 60分以下 50% 60-69分 70% 70-79分 100% 80分（含）以上 实发业绩考核工资基数的比例 月度KPI考核评分 月度KPI考核成绩与业绩考核工资发放 操作： 根据员工月度考核得分所属范围确定计发考核工资基数，每一基数对应该分段中间分值应得金额； 员工绩效得分减去所属分段中间值为员工绩效扣分，根据员工绩效扣分，计算出应扣考核工资，再计算出应发日常考核工资，超出85分以上的不追加工资。 计算公式为： 应发考核工资=考核工资基数—绩效扣分×每分价值（元） 以下情形不发日常考核工资，相关责任经济处罚不含在内： ● 月度内受到留厂察看（含）以上处分； ● 月度内给公司造成重大经济损失； ● 没有参加绩效考核；