人力资源师考试培训与习题参考-招聘与配置.pptVIP

招聘与配置 理论考试分数比例 1、起草人员招聘与配置········（4） 2、招聘准备····························（3） 3、招聘实施····························（3） 4、招聘信息与人员信息管理（4） 5、劳务外派与引进················（2） 共计：····································16分 奥格尔维法则 如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。 提出者: 美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维 ——如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。 人员招聘概念 关键词： 有能力、有兴趣、适宜。 管理者的角色与技能 管理者的角色： 人际角色——代表人、联络人 信息角色——识别机会与威胁 决策角色——资源分配、谈判 招聘过程管理（324） 招聘目标（3） 弥补空缺岗位 提高员工整体质量 企业发展战略需要 招聘的前提（2） 人力资源规划 工作描述与工作说明书 招聘的过程（4） 招募、选择、录用、评估等 确定招聘原则（4） 效率优先原则：以尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员 依靠证书进行筛选：证书与能力的关系 利用内部晋升制度：职业生涯设计 双向选择原则 公平公正原则：就业歧视 男女平等问题、个性问题、个人长相问题 年龄问题、阅历问题以及经验问题 文凭问题、个人偏见问题 确保质量原则 人尽其才、用其所长 优化配置员工能力→ → → 人员配置主要原理（5） 要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。 能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。 互补增值原理:1＋12 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。 弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。 工作分析方法（5） 观察法：直接观察法、阶段观察法、工作表演法 面谈法：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈 问卷调查法 问卷的方式：封闭式与公开式 问卷的设计：问题明确，答案准确，不使用模糊词句 问卷的统计与分析 典型事例法：典型工作与典型员工的方法 工作日志法：工作日记制度的建立与管理 第一单元 工作分析和胜任能力分析 二、工作分析的主要目的： 1、为空缺岗位招聘员工 2、确定绩效考核的标准 3、确定薪酬体系 4、培训与开发 三、工作分析方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法 ? 选择： 1、根据目标进行选择 2、根据岗位特点进行选择 3、根据实际条件进行选择 工作分析的两种基本模式： 以考察工作为中心的工作分析 以考察员工为中心的工作分析 Competency定义 Competency定义 ?Competency也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。  招聘渠道选择 选择渠道的主要步骤 分析单位的招聘要求 分析招聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择合适的招聘方法 高级人才的主要招聘渠道 管理人员 特殊人才 技术员工的主要招聘渠道 普通员工的主要招聘渠道 内部招聘的方法 推荐法 布告法 档案法 建立员工职业生涯渠道 竞聘法 第二梯队的建设 外部招聘的主要方法 发布广告 广告文案的起草 广告文案的批准 媒体选择 招聘组织与准备 招聘的接待 招聘后的工作 借助中介 人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司 上门招聘 熟人介绍： 内部员工 建立关系网 其他方法 初步筛选技巧 简历筛选办法 分析简历结构 重点看客观内容 判断是否符合标准 审查简历的逻辑性 对简历的整体印象 筛选申请表 判断应聘者的态度 关注与职业相关的内容 注明可疑之处 笔试方法 笔试的适应内容 笔试的优缺点 笔试的命题 阅卷与成绩复核 人才测评技术的应用 面试的实施与技巧 面试基本步骤 准备工作 开始阶段 正式阶段 结束时刻 面试评估阶段 面试问题设计与准备 面试问题设计技巧 常见面试问题 面试提问技巧 开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问 人员选拔的方法与运用 一、人员选择的方法与运用 1、主要方法：笔试、面试、情境模拟、心理测试 2、根据岗位和才能要求选择对应的方法 经营管理能力：情境模拟中的文件框方法 人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论 智力状况：笔试方法 工作动机: 心理测试、情境模拟、面试 工作经验：资历审核、面试中的行为描述法 身体素质：体检 心理测试形式 心理测试