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2002-12-18 议程安排 转型中的中国:以价值为中心 什么是价值管理（Value-Based Management） 价值管理在{客户}的潜在应用 {M1：目标设置}以价值为本设置企业经营目标 {M2：绩效考核}将绩效标准与管理职责相配合 {M3：薪酬激励} 传统的奖励机制不能有效地解决激励问题 目前对经营者激励中存在的核心问题是缺少长期行为导向，往往破坏了投资价值 业绩考核重当期财务数字，轻视价值驱动因素分析，而当期收益是可以通过各种调整加以“管理”的 不鼓励经营者承担风险，经营者也没有相应的财务基础来承担风险 经营者缺少分享价值创造部分“增量”的机会 在集团的职位越高、责任越重，报酬越背离市场价值水平 薪酬设计中平均主义导向严重 改革经营层激励方式的关键不仅仅在于按照市场水平提高各个层级的工资收入和拉开结构差距，更重要的是设计出按价值创造的业绩成果支付浮动报酬的机制和更多鼓励经营者冒风险决策的机制 {M4：文化理念}传统的管理体系缺乏主线和焦点 EVA帮助建立企业内部交流和沟通的统一价值语言 价值管理在{客户}的潜在应用 {S1：企业战略}运用EVA进行业务组合价值管理 {S2:组织架构}设计职能和责任架构，落实价值创造分工 建立高水准的企业财务管理功能 {S3：管理流程/方法}设计、实施先进的投资和资本预算管理 {S4:增长战略} 以价值为核心的阶梯式增长 价值管理的核心是平衡各个业务领域的短期赢利性和长期增长潜力，使投资的价值最大化，其关键是建立合理的业绩衡量标准，并把对管理人员的激励和价值创造紧密联系起来 而价值管理体系根据公司的价值取向，导出了影响企业价值增值的关键指标 通过价值杠杆的敏感度分析，从而得出影响企业经济增加值的关键环节和驱动因素 过去很多关于价值管理的项目失败了-主要原因是： 企业文化并不认为其存在的最大（最重要）目的是为股东创造价值 缺乏好的战略及健全的支撑体系－－组织、运营体系和人力资源体系 过分关注于方法论和“计算机技术”——独立可操作性不够，对行业/企业专业特点考虑过少 对与行业/公司相关的特殊价值驱动因素缺少足够的知识 数字过于泛泛，未能及时反映行业、市场的变化 对流程的动态调整考虑不足 －－价值创造是个动态的变化过程 缺少到战略的“链接” －－过于重视财务调整方面的因素 缺少实施的力度 －－基于价值创造的经营活动没有稳定的着力点 监控、更新这些指标的花费（太）高——过度关注数据和技术，却忽略了实际实施中需要的文化和行为变化 议程安排 公司业务战略规划与管理改善方案的研究思路 朝阳公园开发经营公司承担着公园开发建设与将来经营管理的双重任务 中国旅游业将持续高速发展 人们对公园的消费是典型的集体消费行为，以家庭和朋友消费为主，消费支出高峰出现在儿童、青少年及结婚生子前后一段时期，其需求以娱乐、教育、运动为主 市场调查关键结论 市场调查关键结论 报告摘要 从可实施的角度出发，建议公司战略目标分步实现 基于上述所有分析和执行原则，远卓提出朝阳公园开发经营公司发展二阶段战略定位建议： 实现战略跨越的关键转换条件 华侨城旅游业务正面临着新的机遇和挑战 为了加速发展，整合对集团旅游业提高竞争能力至关重要 所有旅游业务子公司的整合应是华侨城旅游业发展战略的最终目标 迪斯尼为华侨城旅游业的前景提供了一个很好的例证 华侨城旅游产业可选择跨地域发展 华侨城旅游业务也在考虑跨行业发展 “环球嘉年华”作为全球最大的移动游乐园，用短短两年的时间在全世界许多城市取得了成功 环球嘉年华的经营模式是“移动＋联合”，并通过对“简单模式的创新”获取最高收益 环球嘉年华的关键成功因素 对朝阳公园而言，尽快完成第一阶段战略目标以形成以“国际休闲时尚文化”为主题的现代城市公园是未来发展的基础 客户可以按照自然人、机构、与朝阳公园的距离、年龄进行分类——细分客户价值管理 公园业务的客户选择以朝阳区的中青年和企业客户为黄金客户 延伸业务与基本业务的组合有利于平滑周期性波动、提高品牌知名度、共享客户并在功能上实现互补 延伸业务的筛选原则包括市场容量、竞争情况、投资额、预计投资收益率、建设周期、投资回收周期等 公司在变革中需要控制的要点 在战略指导下确定的总部组织结构 在子公司改制前，总部职能部门对子公司实行业务归口管理 人力资源管理的调整要求——目前制定薪酬激励制度的限制条件 现阶段公司组织结构变革时期，绩效考评体系的建立存在一些难点 公司计划预算体系基础的薄弱导致考评体系建设存在难点 历史数据的分析积累不足，使计划预算的推行缺乏足够的数据基础，计划预算的准确性难以保证 公司处于快速发展期，目前属于跳跃性成长，不可预测性较大 按照新的组织结构设计，总部职能有较大改变，新设资产运营中心等部门，新设部门的不可预见性也较大