打造企业黄埔军校—企业培训体系构建与管理.pptVIP

打造企业黄埔军校 ——企业培训体系构建与管理 郭心明 如何打造企业黄埔军校？ 企业培训认知 企业培训体系构建 企业内部培训团队建设 企业内部培训教材开发 典型培训形式 培训支持环境营造 把培训转化为利润 我们一起这样努力： 忘记自己原有身份 　 ——空杯和清零 多讨论,多发言,多反馈 ——课堂的主角是学员 多一点笑声、赞美声 ——创造非正式的环境氛围 参与有多深,收获就有多大 ——台上台下一起努力 首先我们将去往何处？ 企业培训认知 企业培训体系构建 企业内部培训团队建设 企业内部培训教材开发 典型培训形式 培训支持环境营造 把培训转化为利润 培训是什么 当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位对员工技能的要求而对员工实施的在职的学习过程 为了保证组织业务发展而对人力资源发展的培养 为了培养组织学习的气氛、提高学习的能力而对员工所进行的一切活动 培训、教育、学习 对培训的错误认知 培训无用论 培训有害论 培训没钱论 培训万能论 培训不是万能的，但没有培训是万万不能的！ 影响绩效的员工三要素 能力的三个方面 工作业绩不同的三类员工 业绩好的员工：超额完成平均绩效指标 业绩一般的员工：基本完成平均绩效指标 业绩差的员工：无法完成平均绩效指标 超额完成平均绩效指标者 激励维持高绩效 高级职位个性评估 适合： 进行职业生涯辅导，共同制定晋升计划 辅导和教练其他员工 接受高级职位技能培训 晋升高级职位 不适合： 继续激励以维持原有高绩效 基本完成平均绩效指标者 培训、激励和鞭策以提高绩销 高级职位个性评估 适合： 进行职业生涯辅导，共同制定晋升计划 辅导和教练其他员工 接受高级职位技能培训 晋升高级职位 不适合： 继续接受培训、激励和鞭策其提升其绩效 无法完成平均绩效指标者 个性评估 适合 动力（意愿）评估 高意愿 通过培训辅导来提升知识和技巧 低意愿 通过建立制度、鞭策和奖励来提升意愿，再提升能力 通过建立制度、鞭策和奖励无法提升意愿，予以辞退 不适合 重新评估 适合其他岗位要求的，予以转岗 不适合其他岗位要求的，予以辞退 管理员工的基本手段 晋升 激励 培训 鞭策 转岗 辞退 企业培训工作定位 培训是最大的福利 培训是竞争力的增强 培训是一种投资 培训是塑造企业文化的重要工具 培训能使企业不断创新，不断成长 接下来我们将去往何处？ 企业培训认知 企业培训体系构建 企业内部培训团队建设 企业内部培训教材开发 典型培训形式 培训支持环境营造 把培训转化为利润 企业培训体系： 1-2-3-3-4模型 一套制度 两支队伍 三种内容 三种形式 四个板块 培训战略 培训对企业意味着什么？ 培训对企业的产出如何？ 培训部门与其他部门的关系如何？ 培训工作能占用多少企业资源？ 接下来我们将去往何处？ 企业培训认知 企业培训体系构建 企业内部培训团队建设 企业内部培训教材开发 典型培训形式 培训支持环境营造 把培训转化为利润 服务于组织战略的培训队伍 关于培训管理者 培训团队的主导及核心 承担企业培训管理工作 必须深刻理解公司战略及文化 组织协调力 执行力 细节管理能力 关于内部兼职讲师 申请与选拔 培训 试讲与评鉴 正式授课及反馈 管理 内部兼职讲师的选拔 企业内部讲师的条件 强烈的为人师表的愿望 某方面工作的业务高手 基本的语言表达能力 各级管理者是首选 本人申请、直接主管批准，或直接主管推荐，培训部审核 内部兼职讲师的培训 TTT训练课程 基本表达技巧 教育学、心理学理论，成人学习规律 教材准备 教学器材、培训辅助手段的运用 培训方法选择及演练 建立学员信任、处理课堂麻烦 完成TTT课程可取得“准讲师”资格 内部兼职讲师的试讲与评鉴 外部培训公司与内部相关人员组成考评委员会 准讲师任选或由考评委员会指定培训课程中的一段试讲 考评两部分：课堂表现、书面教材 通过考评的准讲师取得正式讲师资格，由公司颁发内部讲师证书 新开发课程也要试讲 内部兼职讲师的授课 培训前要与讲师共同确认以下内容： 课程名称/上课时间 培训目的，学员培训后需要掌握的知识、技能等 课程人数及学员背景资料 培训前的学员需求调查 设计教案、教材、教具 讲师向培训部提供讲义的最后时间 培训后学员考核、调查内容安排 内部兼职讲师的反馈 现场反馈，及时调整内容与方法 训后反馈，便于今后调整改进 建立兼职讲师档案，多渠道考核培训绩效 内部兼职讲师的管理 内部兼职讲师分级 提升培训 半年或一年再次评级 学员满意度连续三次在60%以下，取消内部讲师资格 内部兼职讲师福利 课程开发津贴/授课津贴/书籍购买与外派培训/教师节/职位晋升 内部专职讲师选拔 强烈的为人师表的愿